Основные
навыки
директора

На уровне C-level переговоры — это уже не про «договориться о сроках». Это сделки на миллионы, отжимы, давление со стороны акционеров и крупных клиентов, контракты с подрядчиками, на которых стоит следующий год компании. Цена ошибки выросла на порядок, а противоположная сторона почти всегда подготовлена лучше, чем CTO или COO, выросший из инженерной или операционной роли. Модуль про то, как готовиться к таким переговорам, как держать удар и когда самому переходить в наступление.

Программа модуля:

• Типология сложных переговоров C-level: дорогие сделки, отжимы, давление, переговоры в позиции слабого, «последний разговор» с инвестором, клиентом или ключевым сотрудником.
• Чек-лист подготовки: цели, BATNA, WATNA, ZOPA, интересы и страхи всех сторон, сценарии «если пойдёт не так».
• Жёсткие техники: давление, манипуляции, ультиматумы — как распознавать, как держать удар, когда применять самому.
• Переговоры в позиции слабого: что делать, когда у вас меньше денег, меньше власти, меньше времени.
• Переговоры с теми, кого нельзя продавить и нельзя обидеть: акционеры, ключевые клиенты, регуляторы.
• Эскалация и деэскалация: как поднять ставку, не сжигая мост, и как опустить, не теряя лица.
• Восстановление позиции после неудачного раунда переговоров.
• ИИ как переговорный оппонент: симуляция жёсткого визави, генерация худших сценариев, отработка ответов до того, как окажешься в реальной комнате.

CEO, акционеры, борд, ключевые инвесторы, главы крупнейших клиентов, регуляторы — люди, от отношений с которыми зависит, удержится CTO или COO в роли или будет уволен вместе со всеми планами. У большинства технических и операционных лидеров отношения именно с этим кругом выстраиваются хуже всего: с командой проще, там понятные правила; с C-level — другая порода, другие мотивы, другой язык. Модуль про то, как видеть ключевых людей вокруг себя как систему и как становиться для них партнёром, а не «технарём, которого терпят».

Программа модуля:

• Карта ключевых лиц C-level: круги влияния, реальные центры принятия решений vs формальные, скрытые альянсы.
• Психология людей у власти: что ими движет, чего они боятся, как они принимают решения.
• Языки боссов: четыре стиля по PAEI применительно к CEO, акционерам, борду — как говорить так, чтобы вас услышали с первого раза.
• Управление ожиданиями ключевых лиц: как договариваться о роли и KPI и переподписываться, когда контекст меняется.
• Доверие как валюта: из чего оно складывается и за какие действия списывается мгновенно.
• Политика без политиканства: как разбираться в подковёрной игре, не становясь её участником.
• Что делать, когда ключевое лицо вас не любит: диагностика, восстановление или решение уйти.
• Подготовка к борд-митингам и стратегическим сессиям: как готовиться, как себя вести, как закрывать.
• ИИ как симулятор борда: проигрывание сложных встреч, генерация вопросов с разных сторон, проверка презентации на дыры.

Большинство руководителей путают стратегию с планом — и поэтому проигрывают её ещё до начала реализации. От CTO и COO ждут стратегических решений, но никто не учил думать стратегически, а мировые школы менеджмента сами расходятся даже в базовых определениях что такое «стратегия». Модуль про базу: что такое стратегия на самом деле, чем она не является, и какова цена стратегического выбора, потому что любой выбор «куда идём» автоматически означает «куда не пойдём» и «от чего отказываемся».

Программа модуля:

• Чем стратегия не является: пять самых распространённых подмен (план, цель, видение, набор инициатив, амбиции) и почему каждая из них опасна.
• Что такое стратегия: определения от Портера, Румельта, Минцберга — что устарело, что работает, что применимо в 2026.
• Школы стратегического менеджмента: западная, европейская, восточная — в чём базовые расхождения и почему это важно знать.
• Стратегия как выбор: позитивная сторона (куда мы идём) и негативная (от чего отказываемся, кого теряем, что закрываем).
• Последствия стратегического выбора: на команду, на культуру, на финансовую модель, на отношения со стейкхолдерами.
• Прикладные инструменты диагностики.
• Личная стратегия: почему стратегия бизнеса без личной стратегии руководителя не выживает.

Директор часто работает без подстраховки. Над ним нет руководителя, который заметит, что он устал, поговорит, разгрузит, даст обратную связь — все эти функции теперь его собственная зона ответственности, и большинство C-level эту работу с собой не делают. При этом от состояния директора зависят отделы, ключевые проекты, а часто и вся компания: его усталость транслируется вниз и тиражируется на сотни людей, его выгорание оборачивается дорогими стратегическими ошибками, его энергия — это, по сути, операционный ресурс бизнеса. Модуль про то, как директору самому управлять собственным ресурсом — как стратегическим активом компании.

Программа модуля:

• Модель «Батарейка»: что такое ресурс руководителя, как его измерять, как влияет уровень ресурса на качество решений, планирование и карьеру.
• Сбор данных о себе: диагностика реального состояния, а не того, что вы сами себе рассказываете.
• Что снижает ресурс: ожидания и overthinking, «мимо хотение» (покупки, должность, ЗП, дешёвый адреналин и дофамин), сравнения, неделание нужного.
• Что повышает ресурс: делание нужного и продвижение к целям, фокус на процессе, а не на точках получения результата, базовая физиология (сон, вода, движение), качество отношений.
• Не совсем очевидные источники ресурса для C-level: смыслы, влияние, мастерство, наставничество.
• Стресс долгого плеча: разница между острым стрессом (кризис) и хроническим (фоновое напряжение C-level) и почему второе опаснее.
• Системная работа с ресурсом: цели «кем и каким вы хотите стать», годовое планирование, точки контроля после задач и в течение дня / недели / месяца, отдых и восстановление.
• Распознавание выгорания у своих ключевых людей (других C-level, ключевых руководителей): поведенческие маркеры, разговор, решения.

Основа целиком входит в две наши директорские программы — «Технический директор» и «Операционный директор». Выбираете подходящую, доплачиваете разницу и продолжаете с потоком. Оплату Основы засчитываем полностью, все 1478 евро. Без частичных зачётов и условий. Перейти можно в любой момент.

Да. Полная оплата или два платежа. Оплата картой банка любой страны, конвертация в евро по курсу вашего банка на момент оплаты. Доступна оплата в криптовалюте.

В модулях есть ролевые игры и работа в малых группах — это не поточная лекция, где число участников не имеет значения. Мест всего 20.

Основа — это 4 модуля из 9, около 40 часов из 90+. В «Техническом директоре» к ним добавляются роль CTO и технологическая стратегия, финансовая ответственность и обоснование тех-инвестиций, проектирование инженерной организации, управление через метрики, информационная безопасность и операционная надёжность. В «Операционном директоре» — роль COO, орг. структура и проектирование «двигателя» бизнеса, финансы, управление и внедрение изменений и операционная надёжность. В обеих программах есть 7 бонусных курсов в записи на 112 часов.

Живые онлайн-занятия с тренером. 65% времени — практика: разборы кейсов, ролевые игры, работа в малых группах.

Возвращаем 100% оплаты до конца первого модуля. По любой причине.

Да. Выставляем счета, подписываем договоры и акты. При подключении от 3 человек — специальные условия.