Цели:
- обсуждение запроса студента на обучение
- формирование индивидуальных задач на курс
- подтверждение уровня группы (базовая/продвинутая)
открываем личный кабинет и доступы ко всем материалам
информационная рассылка, добавление информации на доске объявлений в личном кабинете
- знакомство с потоком и группой
- теоретическая часть
- самостоятельная работа с кейсами
- практическая работа в малых группах 2-4 человека
- практическая работа в якорных группах (4-6 человек)
- разбор решений групп тренером и мнение тренера по кейсу
- по воскресеньям отработка навыков в тренажерке
- 1 раз в неделю по 1 часу
- средняя группа (до 7 человек) для практического обсуждения управленческих кейсов и нетворкинга
- фасилитатор Школы в качестве модератора
Что делать тимлиду или менеджеру, когда его назначили руководить командой? В каком состоянии находится группа людей и являются ли они командой? Что нужно знать и понимать в групповой динамике и основах прикладной социологии, чтобы обеспечить вход на позицию руководителя группы и не создать с ней изначально неправильных отношений?
– Роли и задачи руководителя: изменение майндсета
– Баланс между интересами бизнеса, команды и авторитетом
– Управленческая твердость и маленькие победы: как формируется авторитет
– Пошаговый алгоритм входа руководителя в команду
– Такман: командная динамика
– Мамонт: командная цель
– Берн: границы команды и сопротивления
– Герчиков: карта мотивационных факторов человека
– DISC: прикладная типология поведения
Третий день: практическая отработка
– Умение формулировать цели по СМАРТ и обсуждать задачи с сотрудником
– Умение фасилитировать митинги
– Умение предлагать и аргументировать правила, использовать командный контракт
– Умение формировать и озвучивать свое понимание ситуации через: а) конкретный измеримый язык (отсылка к СМАРТ-критериям и поведенческое описание вместо оценочного), б) «Мне нравится, не нравится, хватает, не хватает...», в) «Меня + эмоция (злит, радует, воодушевляет), когда я вижу + факт (поведение, индикатор)»
Управление командой — это управление задачами и работа с людьми. Основной инструмент для работы с людьми, конечно, коммуникации. Что такое устойчивые договоренности, как они достигаются и как можно менять модель поведения другого человека, не прибегая к манипуляциям? Один из основных модулей в Школе менеджеров «Стратоплан»: как договариваться с другими людьми.
– Принципы конструктива: своевременность, адресность, факты, намерение решить ситуацию
– Инструменты анализа ситуации и подготовки к разговору
– Алгоритм конструктивной конфронтации
– Осознанный отказ от манипулятивной модели коммуникаций
– Технические приемы «продажи» проблемы
– Алгоритм (дерево) принятия решений руководителем
– Проверка решений на устойчивость и фиксация проверяемых договоренностей
– DISC: аргументы, к которым прислушиваются + к кому идти первому
Третий день: практическая отработка
– Умение слышать и слушать с помощью техник активного слушания
– Умение слышать, понимать и принимать позицию, отличающуюся от твоей
– Умение переформулировать оценочные суждения в безоценочные
– Умение продавать проблему, говоря человеку о его ожиданиях, которые не сбудутся, если оставить все как есть
Какие люди нужны в команде? Как их отбирать, как проверять не только знания, но и навыки? Как проверить личностные характеристики и как убедиться, что человек действительно будет у вас мотивированно работать?
После отбора возникают вопросы интеграции новичка в команду: как сделать так, чтобы человек максимально быстро влился в коллектив и вышел на хороший уровень производительности? Нужно ли его менторить и как это делать?
В какой момент расставаться с человеком? Как понять, что ты, как руководитель, сделал все, что мог? Какими словами ставить точку в рабочих отношениях, чтобы быть максимально четким и корректным?
– Профиль идеального кандидата
– Личностное интервью
– DISC: соответствие профиля и роли
– Ресурсность: как не нанять выгоревшего или токсичного сотрудника
– Проективные вопросы: как «попасть в голову кандидата»
– Менторинг и наставничество
– План и приемы интеграции новичка в команду
– Ошибка и проступок
– Корректирующая обратная связь
– Когда и как надо расставаться с сотрудником
Третий день: практическая отработка
– Составить проективный вопрос под задачу
– Провести поведенческое интервью по одной компетенции
– Подготовить продающие аргументы про некий проект и «продать» участие в нем людям с тремя разными мотивациями (карьерная, стабильность, интересные задачи)
– Провести смол-толк, который сформирует доверие (раппорт) и поможет кандидату раскрыться (найти общее и сделать комплимент)
– Если есть метапрограммы в программе, то выявить их в речи человека
От того, насколько четко поставлена задача, зависит то, как и когда она будет выполнена. Как ставить задачи, учитывая опыт и личностные особенности сотрудников? Как их контролировать, не скатываясь в микроменеджмент, но держа руку на пульсе? Как выстроить работающую систему контроля собственных задач для своего руководителя, потому что от этого зависит твоя профессиональная карьера?
– Смартование задач: SMART
– 7 уровней делегирования
– 5 типов контроля
– Рабочий инструмент: таблица типов контроля
– Особенности постановки и контроля задач в работе с разными психотипами
– Прозрачность и доверие
– Повышение прозрачности как реакция на трудности
– Внеплановые отчеты руководству
Третий день: практическая отработка
– Выявить уровень зрелости человека по Бланшарду в «Вертушке» (к тебе приходят по очереди 4 подчиненных разного уровня, ты всем ставишь одну и ту же задачу, должен понять уровень и специально поставить задачу по-разному)
– Провести самоанализ своих зон ответственности по матрице делегирования и определить, какие из них ты уже должен был бы отдать, кому и под какой уровень делегирования, и что еще для этого осталось сделать. Делаем с тренером пошагово «раз-два»
– Тренировка коучингового алгоритма «Что уже хорошо, что еще надо сделать, какие твои следующие шаги» вместо инструкций при промежуточном контроле + умение задать вопрос и слушать, а при съезде — возвращать вопрос человеку
– Тренировка умения давать корректирующий и развивающий фидбек, комбинируя его с признанием, похвалой и оценкой согласно шкале ожиданий
Когда команда работает, задачи ставятся и выполняются, коммуникации не сбоят, а ежедневные групповые и личные ритуалы и операции налажены, остается еще одна важная активность — контролировать текущее состояние коллектива и доносить своевременную корректирующую и развивающую обратную связь. В работе технических руководителей или менеджеров с техническим бэкграундом часто не уделяется достаточно времени и внимания именно этому сегменту работы. Основные инструменты и практики, которые позволяют решать этот важный объем задач: регулярные встречи 1:1 с применением поддерживающих инструментов и протоколов.
– Техника: Встречи 1:1 (one-on-one, one-to-one)
– Расширение техники: Skip level 1:1
– Инструмент/матрица «Интерес — компетентность»
– Инструмент «Опросник $10 000» (29 мотивационных факторов)
– Модели TOP и GROW для обсуждения планов развития
– Изменение поведения: практика конструктивной конфронтации в практическом применении для встречи 1:1
– Решение о повышении человека (зарплата, должность)
– Закрепляющая и корректирующая обратная связь
Третий день: практическая отработка
– Тренировка эмпатии и умения понять эмоции человека и выразить эмпатию
– Тренировка способности замечать сигналы языка тела и их интерпретировать
– Тренировка умения управлять своими сигналами тела для корректного влияния на собеседника
– Тренировка способности подбирать аргументы для продажи задачи, исходя из личных мотиваторов с последующей продажей этой задачи
– Тренировка умения работать с сопротивлением из серии «не хочу, не умею, не буду, не верю, что это надо и т.п.»
Этот модуль для вас, если:
1. Вы понимаете, что в переговорах упускаете карьерные возможности или теряете свой авторитет.
2. Хотите научиться готовиться к разговору, вести диалоги аргументированно и последовательно.
3. Хотите стать тем, с кем договариваются и совместно принимают решения.
4. Хотите научиться говорить, убеждать, аргументировать, отстаивать интересы проекта и команды — это ваши ежедневные задачи, и вы хотите делать их лучше.
– Алгоритм подготовки к сложным переговорам
– Матрица стратегии переговоров Томаса-Килмана
– Ключевые шаги подготовки для успешных переговоров: BATNA, WATNA, ZOPA, PON
– Позиции и интересы в переговорном процессе
– Техники установления контакта в переговорах
– Как быстро найти общий язык с собеседником
– Техника работы с вопросами «СПИН»
– Активное слушание в переговорах
– Аргументация и убеждение в переговорном процессе
– Презентация решений в переговорном процессе: техники СВ и ХПВ. Модель мотивов Ж. Ф. Кролара S.A.B.O.N.E
– Кросс-культурный фактор в переговорах
– Модель «Компас Ценностей» Рая Мандипа для понимания ценностей представителя другой культуры или страны
– Модель Н. Пезешкяна как диагностический инструмент ведения переговоров
Формат:
– Переговорный практикум: 10 недель
– Лекция в живом формате
– Более 15 переговорных ситуаций (ролевые кейсы)
– 10 практических занятий (1 раз в неделю по 1 часу)
– 6-7 человек в группе
– Каждый участник курса побывает в самых разных ролях (менеджер, подчиненный, директор, заказчик, клиент)
– Миксер-чат для отработок и возможности попрактиковаться в удобное время, собрав единомышленников
Третий день: практическая отработка
– Умение присоединяться к позиции собеседника
– Умение контраргументировать причины, опираясь на которые собеседник верит в свою позицию
– Умение подбирать вопросы по модели СПИН под задачу
– Умение соединять аргумент и индивидуальную потребность собеседника в переговорах помощью «Для вас важно... и поэтому я предлагаю.., что позволит вам...»
– Умение «припарковать» предложение собеседника и разложить его на плюсы и минусы с помощью «Спасибо за предложение, это интересно. Есть еще какие-то другие варианты или это единственный? Давайте остановимся на нем подробней и проанализируем преимущества и слабые стороны варианта для каждого отдельно взятого случая?»
Что делать тимлиду или менеджеру, когда его назначили руководить командой? В каком состоянии находится группа людей и являются ли они командой? Что нужно знать и понимать в групповой динамике и основах прикладной социологии, чтобы обеспечить вход на позицию руководителя группы и не создать с ней изначально неправильных отношений?
– Роли и задачи руководителя: изменение майндсета
– Баланс между интересами бизнеса, команды и авторитетом
– Управленческая твердость и маленькие победы: как формируется авторитет
– Пошаговый алгоритм входа руководителя в команду
– Такман: командная динамика
– Мамонт: командная цель
– Берн: границы команды и сопротивления
– Герчиков: карта мотивационных факторов человека
– DISC: прикладная типология поведения
Третий день: практическая отработка
– Умение формулировать цели по СМАРТ и обсуждать задачи с сотрудником
– Умение фасилитировать митинги
– Умение предлагать и аргументировать правила, использовать командный контракт
– Умение формировать и озвучивать свое понимание ситуации через: а) конкретный измеримый язык (отсылка к СМАРТ-критериям и поведенческое описание вместо оценочного), б) «Мне нравится, не нравится, хватает, не хватает...», в) «Меня + эмоция (злит, радует, воодушевляет), когда я вижу + факт (поведение, индикатор)»
Управление командой — это управление задачами и работа с людьми. Основной инструмент для работы с людьми, конечно, коммуникации. Что такое устойчивые договоренности, как они достигаются и как можно менять модель поведения другого человека, не прибегая к манипуляциям? Один из основных модулей в Школе менеджеров «Стратоплан»: как договариваться с другими людьми.
– Принципы конструктива: своевременность, адресность, факты, намерение решить ситуацию
– Инструменты анализа ситуации и подготовки к разговору
– Алгоритм конструктивной конфронтации
– Осознанный отказ от манипулятивной модели коммуникаций
– Технические приемы «продажи» проблемы
– Алгоритм (дерево) принятия решений руководителем
– Проверка решений на устойчивость и фиксация проверяемых договоренностей
– DISC: аргументы, к которым прислушиваются + к кому идти первому
Третий день: практическая отработка
– Умение слышать и слушать с помощью техник активного слушания
– Умение слышать, понимать и принимать позицию, отличающуюся от твоей
– Умение переформулировать оценочные суждения в безоценочные
– Умение продавать проблему, говоря человеку о его ожиданиях, которые не сбудутся, если оставить все как есть
Какие люди нужны в команде? Как их отбирать, как проверять не только знания, но и навыки? Как проверить личностные характеристики и как убедиться, что человек действительно будет у вас мотивированно работать?
После отбора возникают вопросы интеграции новичка в команду: как сделать так, чтобы человек максимально быстро влился в коллектив и вышел на хороший уровень производительности? Нужно ли его менторить и как это делать?
В какой момент расставаться с человеком? Как понять, что ты, как руководитель, сделал все, что мог? Какими словами ставить точку в рабочих отношениях, чтобы быть максимально четким и корректным?
– Профиль идеального кандидата
– Личностное интервью
– DISC: соответствие профиля и роли
– Ресурсность: как не нанять выгоревшего или токсичного сотрудника
– Проективные вопросы: как «попасть в голову кандидата»
– Менторинг и наставничество
– План и приемы интеграции новичка в команду
– Ошибка и проступок
– Корректирующая обратная связь
– Когда и как надо расставаться с сотрудником
Третий день: практическая отработка
– Составить проективный вопрос под задачу
– Провести поведенческое интервью по одной компетенции
– Подготовить продающие аргументы про некий проект и «продать» участие в нем людям с тремя разными мотивациями (карьерная, стабильность, интересные задачи)
– Провести смол-толк, который сформирует доверие (раппорт) и поможет кандидату раскрыться (найти общее и сделать комплимент)
– Если есть метапрограммы в программе, то выявить их в речи человека
От того, насколько четко поставлена задача, зависит то, как и когда она будет выполнена. Как ставить задачи, учитывая опыт и личностные особенности сотрудников? Как их контролировать, не скатываясь в микроменеджмент, но держа руку на пульсе? Как выстроить работающую систему контроля собственных задач для своего руководителя, потому что от этого зависит твоя профессиональная карьера?
– Смартование задач: SMART
– 7 уровней делегирования
– 5 типов контроля
– Рабочий инструмент: таблица типов контроля
– Особенности постановки и контроля задач в работе с разными психотипами
– Прозрачность и доверие
– Повышение прозрачности как реакция на трудности
– Внеплановые отчеты руководству
Третий день: практическая отработка
– Выявить уровень зрелости человека по Бланшарду в «Вертушке» (к тебе приходят по очереди 4 подчиненных разного уровня, ты всем ставишь одну и ту же задачу, должен понять уровень и специально поставить задачу по-разному)
– Провести самоанализ своих зон ответственности по матрице делегирования и определить, какие из них ты уже должен был бы отдать, кому и под какой уровень делегирования, и что еще для этого осталось сделать. Делаем с тренером пошагово «раз-два»
– Тренировка коучингового алгоритма «Что уже хорошо, что еще надо сделать, какие твои следующие шаги» вместо инструкций при промежуточном контроле + умение задать вопрос и слушать, а при съезде — возвращать вопрос человеку
– Тренировка умения давать корректирующий и развивающий фидбек, комбинируя его с признанием, похвалой и оценкой согласно шкале ожиданий
Когда команда работает, задачи ставятся и выполняются, коммуникации не сбоят, а ежедневные групповые и личные ритуалы и операции налажены, остается еще одна важная активность — контролировать текущее состояние коллектива и доносить своевременную корректирующую и развивающую обратную связь. В работе технических руководителей или менеджеров с техническим бэкграундом часто не уделяется достаточно времени и внимания именно этому сегменту работы. Основные инструменты и практики, которые позволяют решать этот важный объем задач: регулярные встречи 1:1 с применением поддерживающих инструментов и протоколов.
– Техника: Встречи 1:1 (one-on-one, one-to-one)
– Расширение техники: Skip level 1:1
– Инструмент/матрица «Интерес — компетентность»
– Инструмент «Опросник $10 000» (29 мотивационных факторов)
– Модели TOP и GROW для обсуждения планов развития
– Изменение поведения: практика конструктивной конфронтации в практическом применении для встречи 1:1
– Решение о повышении человека (зарплата, должность)
– Закрепляющая и корректирующая обратная связь
Третий день: практическая отработка
– Тренировка эмпатии и умения понять эмоции человека и выразить эмпатию
– Тренировка способности замечать сигналы языка тела и их интерпретировать
– Тренировка умения управлять своими сигналами тела для корректного влияния на собеседника
– Тренировка способности подбирать аргументы для продажи задачи, исходя из личных мотиваторов с последующей продажей этой задачи
– Тренировка умения работать с сопротивлением из серии «не хочу, не умею, не буду, не верю, что это надо и т.п.»
Этот модуль для вас, если:
1. Вы понимаете, что в переговорах упускаете карьерные возможности или теряете свой авторитет.
2. Хотите научиться готовиться к разговору, вести диалоги аргументированно и последовательно.
3. Хотите стать тем, с кем договариваются и совместно принимают решения.
4. Хотите научиться говорить, убеждать, аргументировать, отстаивать интересы проекта и команды — это ваши ежедневные задачи, и вы хотите делать их лучше.
– Алгоритм подготовки к сложным переговорам
– Матрица стратегии переговоров Томаса-Килмана
– Ключевые шаги подготовки для успешных переговоров: BATNA, WATNA, ZOPA, PON
– Позиции и интересы в переговорном процессе
– Техники установления контакта в переговорах
– Как быстро найти общий язык с собеседником
– Техника работы с вопросами «СПИН»
– Активное слушание в переговорах
– Аргументация и убеждение в переговорном процессе
– Презентация решений в переговорном процессе: техники СВ и ХПВ. Модель мотивов Ж. Ф. Кролара S.A.B.O.N.E
– Кросс-культурный фактор в переговорах
– Модель «Компас Ценностей» Рая Мандипа для понимания ценностей представителя другой культуры или страны
– Модель Н. Пезешкяна как диагностический инструмент ведения переговоров
Формат:
– Переговорный практикум: 10 недель
– Лекция в живом формате
– Более 15 переговорных ситуаций (ролевые кейсы)
– 10 практических занятий (1 раз в неделю по 1 часу)
– 6-7 человек в группе
– Каждый участник курса побывает в самых разных ролях (менеджер, подчиненный, директор, заказчик, клиент)
– Миксер-чат для отработок и возможности попрактиковаться в удобное время, собрав единомышленников
Третий день: практическая отработка
– Умение присоединяться к позиции собеседника
– Умение контраргументировать причины, опираясь на которые собеседник верит в свою позицию
– Умение подбирать вопросы по модели СПИН под задачу
– Умение соединять аргумент и индивидуальную потребность собеседника в переговорах помощью «Для вас важно... и поэтому я предлагаю.., что позволит вам...»
– Умение «припарковать» предложение собеседника и разложить его на плюсы и минусы с помощью «Спасибо за предложение, это интересно. Есть еще какие-то другие варианты или это единственный? Давайте остановимся на нем подробней и проанализируем преимущества и слабые стороны варианта для каждого отдельно взятого случая?»
6 трехдневных сессий по 9 часов практических и групповых занятий
— 54 часов индивидуальной и групповой работы:
— 10-12 часов индивидуальной работы
— 40-44 часов групповой работы
+ поддерживающая онлайн-практика между сессиями (дополнительные 28 часов групповой практики)
Теория + практика + психология применения.
Отдельный методический блок по практической психологии в каждом модуле для того, чтобы все студенты смогли внедрить управленческие инструменты, учитывая свои индивидуальные психологические особенности и психологические особенности своего окружения.
Отдельный практический блок по отработке изученных инструментов в безопасной среде soft-skills качалки.
Вступительное собеседование с представителями Школы, в ходе которого определяются ключевые проблемы клиента, акценты обучения в программе и советы по достижению озвученных задач.
Кураторы Школы с большим опытом проведения групповых занятий помогают студентам сделать практическую работу в группах максимально полезной.
6 трехдневных сессий по 9 часов практических и групповых занятий
— 54 часов индивидуальной и групповой работы:
— 10-12 часов индивидуальной работы
— 40-44 часов групповой работы
+ поддерживающая онлайн-практика между сессиями (дополнительные 28 часов групповой практики)
Теория + практика + психология применения.
Отдельный методический блок по практической психологии в каждом модуле для того, чтобы все студенты смогли внедрить управленческие инструменты, учитывая свои индивидуальные психологические особенности и психологические особенности своего окружения.
Отдельный практический блок по отработке изученных инструментов в безопасной среде soft-skills качалки.
Вступительное собеседование с представителями Школы, в ходе которого определяются ключевые проблемы клиента, акценты обучения в программе и советы по достижению озвученных задач.
Кураторы Школы с большим опытом проведения групповых занятий помогают студентам сделать практическую работу в группах максимально полезной.
Опыт четырех прошедших потоков программы (610 студентов) показывает, что не столько тяжело, сколько интересно, если следовать нескольким важным правилам:
Обучение надоедает, когда пропадает запрос. Мы верим в то, что цель любого обучения — не получение знаний, а изменения в реальной жизни. Что вы хотели бы изменить, к чему прийти через 6 месяцев, когда программа закончится, чтобы вы себе сказали, что это было ценно? Это мы проговариваем на каждом личном собеседовании с каждым студентом на входе в программу.
Если вы будете внимательно следить за своим запросом и трансформировать его в вопросы экспертам программы, поверьте, обучение не надоест. Опыт 610 студентов тому подтверждение.
Это сродни вопросу: «У вас тут что, тренажерный зал? И что, там все становятся сильными тяжелоатлетами?».
«Команда» — это тренажерный зал для руководителей. Хотите вы этого или не хотите, но если вы будете регулярно заниматься в этом тренажерном зале (трехдневные сессии раз в месяц, часовая онлайн-практика каждую неделю), то через полгода станете сильно более опытным руководителем. Верите вы в это или не верите, это работает. Потому что регулярные занятия дают результат — конечно, каждому свой.
Значит, мы сэкономим друг другу полгода жизни 🙂 Если серьезно, цель интервью — посмотреть как, вы подходите к решению и обсуждению управленческих ситуаций, прояснить запрос и дать студенту обратную связь, которая позволит ему вынести максимум пользы из обучения. Также цель интервью — проверить, насколько комфортно студенту будет работать в группе, и как группе будет работаться со студентом. В курсе «Команда» мы создаем безопасную среду для развития управленцев и заботимся о том, чтобы эта среда была правильно настроена с самого начала.
Поэтому не бойтесь интервью и решения вводного кейса. Через это прошли 610 студентов первых трех потоков.
Сооснователь, управляющий партнер, бизнес-тренер
Сооснователь, управляющий партнер, бизнес-тренер
Эксперт по обучению и развитию
руководителей
Эксперт в области развития руководителей и лидерства
Корпоративный тренер компании EPAM с 15-летним стажем
Бизнес-тренер, ментор молодых IT руководителей
PMP, KMP, руководитель проектного офиса СберЕаптека
Бизнес-тренер в области Управления проектами.
Сооснователь, управляющий партнер, бизнес-тренер
Сооснователь, управляющий партнер, бизнес-тренер
Эксперт по обучению и развитию
руководителей
Эксперт в области развития руководителей и лидерства
Корпоративный тренер компании EPAM с 15-летним стажем
Бизнес-тренер, ментор молодых IT руководителей
Бизнес-тренер
в области Управления проектами.
PMP, KMP, руководитель проектного офиса СберЕаптека
