Что делать тимлиду или менеджеру, когда его назначили руководить командой? В каком состоянии находится группа людей и являются ли они командой? Что нужно знать и понимать в групповой динамике и основах прикладной социологии, чтобы обеспечить вход на позицию руководителя группы и не создать изначально неправильных отношений с группой?

– Роли и задачи руководителя: изменение майндсета
– Баланс между интересами бизнеса, команды и авторитетом
– Управленческая твердость и маленькие победы: как формируется авторитет
– Пошаговый алгоритм входа руководителя в команду
– Такман: командная динамика
– Мамонт: командная цель
– Берн: границы команды и сопротивления
– Герчиков: карта мотивационных факторов человека
– DISC: прикладная типология поведения

Отбор и найм людей в рабочую группу может быть как самостоятельной задачей, в которую вовлекается тимлид или менеджер, так и задачей, которая следует после ввода руководителя в команду. Если с техническим собеседованием специалисты, которые начинают руководить командами, справляются, то с выявлением личностных характеристик и софт-скиллс навыков обычно бывают сложности.

– Профиль идеального кандидата
– Личностное интервью
– DISC: соответствие профиля и роли
– Ресурсность: как не нанять выгоревшего или токсичного сотрудника
– Проективные вопросы: как «попасть в голову кандидата»
– 7 уровней делегирования
– 5 типов контроля
– Рабочий инструмент: таблица типов контроля
– Ошибка и проступок
– Корректирующая обратная связь
– Когда надо расставаться с сотрудником

Управление командой — это управление задачами и работа с людьми. Основной инструмент для работы с людьми, конечно, коммуникации. Что такое устойчивые договоренности, как они достигаются и как можно менять модель поведения другого человека, не прибегая к манипуляциям? Один из основных модулей в Школе менеджеров «Стратоплан» – о том, как договариваться с другими людьми.

– Принципы конструктива: своевременность, адресность, факты, намерение решить ситуацию
– Инструменты анализа ситуации и подготовки к разговору
– Алгоритм конструктивной конфронтации
– Осознанный отказ от манипулятивной модели коммуникаций
– Технические приемы «продажи» проблемы
– Алгоритм (дерево) принятия решений руководителем
– Проверка решений на устойчивость и фиксация проверяемых договоренностей
– DISC: аргументы, к которым прислушиваются + к кому идти первому

Когда команда работает, задачи ставятся и выполняются, коммуникации не сбоят, а ежедневные групповые и личные ритуалы и операции налажены, остается еще одна важная активность — контролировать текущее состояние коллектива и доносить своевременную корректирующую и развивающую обратную связь. В работе технических руководителей или менеджеров с техническим бэкграундом нередко достаточно времени и внимания не уделяется именно этой части работы. Основные инструменты и практики, которые позволяют решать этот важный объем задач: регулярные встречи 1:1 с применением поддерживающих инструментов и протоколов.

– Техника: Встречи 1:1 (one-on-one, one-to-one)
– Расширение техники: Skip level 1:1
– Инструмент «Батарейка»: как применять на встречах 1:1 и при подготовке планов развития
– Инструмент/матрица «Интерес компетентность» – Инструмент «Опросник 10 000$» (29 мотивационных факторов)
– Изменение поведения: применение практики конструктивной конфронтации для встречи 1:1
– Опросник Gallup: оценка руководителя
– Типичные мотиваторы и демотиваторы
– Решение о повышении человека (зарплата, должность)

Проблема хорошего менеджера в том, что он (когда-то был) очень энергичен. Карьера складывается у того, у кого есть энергия. Человеку не все равно, он берет на себя ответственность, чего-то хочет, добивается, проявляет себя. И это не остается незамеченным — его делают руководителем.

Часто это приводит к тому, что все в команде начинает ехать на энергии руководителя, сотрудники к этому привыкают, и это все ведет к а) отсутствию развития людей, б) выгоранию руководителя. Развивающий стиль управления — инструмент, который позволяет повысить осознанность и ответственность сотрудников, а также сопричастность людей результату. В конечном счете, это именно то, что способствует профессиональному росту сотрудников, команды и самого руководителя.

– Путь нативных управленческих стилей
– Развивающий стиль управления: «что ты намерен делать»
– Модель GROW
– Арка развивающего диалога
– 4 фокуса внимания руководителя в развивающем диалоге
– Трансформация проблемы в цель
– Цели SMARTERE
– Колесо баланса сотрудника и проекта
– 3 способа реакции на ситуацию

Этот модуль для вас, если:

1. Вы понимаете, что в переговорах упускаете карьерные возможности или теряете свой авторитет.

2. Хотите научиться готовиться к разговору, вести диалоги аргументированно и последовательно.

3. Хотите стать тем, с кем договариваются и совместно принимают решения.

4. Хотите научиться говорить, убеждать, аргументировать, отстаивать интересы проекта и команды — это ваши ежедневные задачи, и вы хотите делать их лучше.

– Алгоритм подготовки к сложным переговорам
– Матрица стратегии переговоров Томаса-Килмана
– Ключевые шаги подготовки для успешных переговоров: BATNA, WATNA, ZOPA, PON
– Позиции и интересы в переговорном процессе
– Техники установления контакта в переговорах
– Как быстро найти общий язык с собеседником
– Техника работы с вопросами «СПИН»
– Активное слушание в переговорах
– Аргументация и убеждение в переговорном процессе
– Презентация решений в переговорном процессе: техники СВ и ХПВ. Модель мотивов Ж.Ф. Кролара S.A.B.O.N.E
– Кросс-культурный фактор в переговорах
– Модель «Компас Ценностей» Рая Мандипа для понимания ценностей представителя другой культуры или страны
– Модель Н. Пезешкяна как диагностический инструмент ведения переговоров

Формат:

– Переговорный практикум: 10 недель
– Лекция в живом формате
– Более 15 переговорных ситуаций (ролевые кейсы)
– 10 практических занятий (1 раз в неделю по 1 часу)
– 6-7 человек в группе
– Каждый участник курса побывает в самых разных ролях (менеджер, подчиненный, директор, заказчик, клиент)
– Миксер-чат для отработок и возможности попрактиковаться в удобное время, собрав единомышленников
– Отдельный сертификат после прохождения бонусного модуля по переговорам