Что делать тимлиду или менеджеру, когда его назначили руководить командой? В каком состоянии находится группа людей и являются ли они командой?

Что нужно знать и понимать в групповой динамике и основах прикладной социологии, чтобы обеспечить вход на позицию руководителя группы и не создать изначально неправильных отношений с группой?

– Такман: командная динамика
– Мамонт: командная цель
– Берн: границы команды и сопротивления
– Литвак: типы руководителей и типы команд
– Батарейка: уровень ресурсов команды
– DISC: прикладная типология поведения

Управление командой — это управление задачами и работа с людьми. Основной инструмент для работы с людьми, конечно, коммуникации.

Что такое устойчивые договоренности, как они достигаются и как можно менять модель поведения другого человека, не прибегая к манипуляциям?

Один из основных модулей в Школе менеджеров «Стратоплан»: как договариваться с другими людьми.

– Принципы конструктива
– Алгоритм конструктивной конфронтации
– Осознанный отказ от манипулятивной модели коммуникаций
– Алгоритм (дерево) принятия решений руководителем
– DISC: аргументы, к которым прислушиваются + к кому идти первому
– Батарейка: человек в режиме энергосбережения

Отбор и найм людей в рабочую группу может быть как самостоятельной задачей, в которую вовлекается тимлид или менеджер, так и задачей, которая следует после ввода руководителя в команду. Если с техническим собеседованием специалисты, которые начинают руководить командами, справляются, то с выявлением личностных характеристик и софт-скиллс навыков, обычно, бывают сложности.

– Профиль идеального кандидата
– Личностное интервью
– DISC: соответствие профиля и роли
– Батарейка: как не нанять выгоревшего или токсичного сотрудника
– Проективные вопросы: как «попасть в голову кандидата»
– Решение о повышении, пересмотре ЗП или позиции
– Ошибка и проступок
– Когда надо расставаться с сотрудником

People don’t do what you expect but what you inspect (Louis Gerstner) — Люди делают не то, что ты ожидаешь, а то, что ты контролируешь – (Л. Герстнер, генеральный директор и председатель совета директоров корпорации IBM — «человек, который спас IBM»).

Чем отличается постановка задач от делегирования? В какой момент происходит согласование типов контроля? От чего зависит тип контроля для каждой конкретной задачи?

– 5 типов контроля
– 7 уровней делегирования
– Несправедливость в оценке: демотивация и не только
– Батарейка: связь уровня ресурса и типа контроля
– DISC: связь типологии поведения и типа задач
– Рабочий инструмент: таблица типов контроля

Когда команда работает, задачи ставятся и выполняются, коммуникации не сбоят, а ежедневные групповые и личные ритуалы и операции налажены, остается еще одна важная активность — контролировать текущее состояние коллектива и доносить своевременную корректирующую и развивающую обратную связь.

В работе технических руководителей или менеджеров с техническим бэкграундом, часто не уделяется достаточно времени и внимания именно этой части работы. Основные инструменты и практики, которые позволяют решать этот важный объем задач: регулярные встречи 1:1 с применением поддерживающих инструментов и протоколов.

– Техника: Встречи 1:1 (one-on-one, one-to-one)
– Расширение техники: Skip level 1:1
– Инструмент «Батарейка»: как применять на встречах 1:1 и при подготовке планов развития
– Инструмент/матрица «Интерес компетентность»
– Инструмент «Опросник 10.000$» (29 мотивационных факторов)
– Изменение поведения: практика конструктивной конфронтации в практическом применении для встречи 1:1
– Опросник Геллапа: оценка руководителя
– Мотивация, демотивация

Этот модуль для вас, если:

1. Вы понимаете, что в переговорах упускаете карьерные возможности или теряете свой авторитет.
2. Хотите научиться готовиться к разговору, вести диалоги аргументированно и последовательно.
3. Хотите стать тем, с кем договариваются и совместно принимают решения.
4. Хотите научиться говорить, убеждать, аргументировать, отстаивать интересы проекта и команды — это ваши ежедневные задачи, и вы хотите делать их лучше.

Формат:
– Переговорный практикум: 8 недель
– Лекция в живом формате
– Более 15 переговорных ситуаций (ролевые кейсы)
– 8 практических занятий (1 раз в неделю по 1 часу)
– 6-7 человек в группе + выделенный фасилитатор
– Каждый участник курса побывает в самых разных ролях (менеджер, подчиненный, директор, заказчик, клиент)
– Миксер-чат для отработок и возможности попрактиковаться в удобное время, собрав единомышленников
– Отдельный сертификат после прохождения бонусного модуля по переговорам