Stratoplan B2B conf:

Следующий, кто скажет, что «стратегия — это такой долгосрочный план», будет закидан розовыми маршмеллоу и приговорён пить безкофеиновый кофе во веки вечные :)

Да, лет сорок назад действительно пытались свести стратегию к менеджменту. Был термин «стратегический менеджмент», из которого разговор легко «соскальзывал» в привычный менеджмент и управление планами. Тут все облегченно выдыхали, потому что с планами мы разбираться умеем, но здесь они высоконагруженные… то есть долгосрочные.

Но стратегия — не план. И уже давно. Западная и восточная школы всё ещё спорят, что именно считать стратегией, европейская школа добавляет своё понимание… В общем, приходите — разберёмся. Там всё не так сложно, просто есть места, где легко споткнуться :)

Про разные школы, чем стратегия является, чем нет, о чём будут эти 3 дня.

Стратегия буксует чаще не из-за конкретных людей, а из-за самой системы, где middle-менеджеры не имеют контекста, полномочий и нужных инструментов.

Почему стратегия «буксует» и с чем мы будем разбираться:

1. Проблемы с каскадированием стратегии.
   Средние менеджеры не вовлечены в со-создание стратегии и целей, поэтому воспринимают их как «спущенные сверху».
2. Стратегия не переведена на операционный язык.
   Вроде бы стратегия и цели есть, но ничего не происходит. На деле — никто не понимает, что именно делать. Стратегическая цель «вырасти на 25%» звучит круто, но она ни о чём, пока не разложена на действия, метрики и ответственность. Отсюда же — отсутствие связи между целями среднего менеджмента и стратегией компании.
3. Перегруз операционкой и/или неоптимальная оргструктура.
   У людей просто нет ресурса заниматься стратегическими задачами.
4. Недостаток управленческих компетенций.
   Где-то банально не хватает навыков: приоритизация, коммуникация, принятие решений, работа с неопределённостью.
5. Ответственность за people-management смещена на HR.
   Классическая ситуация: «Мы не сделали цель, потому что рекрутеры наняли не тех людей». В итоге руководитель не чувствует ответственность за команду, а стратегия — застревает.

Разные горизонты ответственности, разные языки, разные риски. Поэтому конфликт между CEO и CTO в вопросах стратегии — не исключение, а скорее норма.

Но именно от качества их взаимодействия зависит, станет ли стратегия рабочим инструментом на года.

Разберём, почему топ-уровень часто расходится во взглядах — и как перевести это в стратегический союз.

План постройки дома у нас был. Графики поставок материалов — тоже. Даже диаграмму Ганта нарисовали такую, что залюбуешься.

Заказчик ждал сначала окончания стройки, потом хотя бы отчётов о прогрессе, потом — хотя бы начала стройки. А проект не двигался. Дом не рос вообще.

Причина оказалась простой: не было денег. Планы были. Графики были. А ресурса — нет.

С домом всё понятно: без ресурсов стройка не начнётся. Но со стратегией почему-то многие думают иначе.

Мы за два дня «быстренько» стратегию нарисовали, обвесили выдуманными KPI, покивали — и ждём результата. Только вот стратегий без ресурса не бывает. А проблема чаще всего — не в деньгах.

Разберёмся, какого ресурса действительно не хватает людям и компаниям, когда стратегия буксует.

Рынок, компании и мир в целом нестабильны. Темп изменений растёт быстрее, чем скорость, с которой организации успевают адаптироваться.

Поэтому стратегии продолжают жить исключительно в презентациях — или разбиваются о первые же колебания рынка. Чтобы стратегия работала не месяц, а годами, нужна другая логика: адаптивное стратегирование.

На выступлении поговорим о том, как строить стратегию на 10 лет, даже когда всё вокруг меняется.

Когда обсуждают стратегию, обычно говорят про рынок, продукт, технологии и планы роста. Но чаще всего стратегия упирается в людей: в компетенции, культуру, пропускную способность, мотивацию и структуру команд.

Разберёмся, что именно HRD видят в стратегии иначе и как сделать так, чтобы сотрудники реализовывали стратегию ежедневно.

Сегодня AI внедряют повсеместно: от стратегических сессий до операционки. Но 74% компаний не видят никакой осязаемой ценности от этих внедрений.

Разберём реальные истории: почему AI-фичи проваливаются, как так получается, что компании оптимизируют не те показатели и почему большинство AI-проектов не выходит за пределы пилота.

В итоге научимся определять конкретные метрики и фреймворки для доказательства ROI AI-проектов.

Стратегические сессии проводят почти все — но далеко не все получают от них реальные результаты. Часть решений так и остаётся на флипчартах, часть идей умирает через неделю, а сами сессии превращаются в классные потрынделки без результата.

На панели поговорим открыто: почему ваши стратегические сессии не приводят к ожидаемому результату и что делает стратегическую сессию по-настоящему рабочим инструментом.

Практический разбор, как переосмыслять оргструктуру ИТ и строить устойчивые команды, опираясь на подход Team Topologies и реальные кейсы.

Что нам кричат отчёты MGI про стратегию на большой выборке мировых компаний.

McKinsey Global Institute любит публиковать простые, понятные и крайне неприятные отчёты, основанные на наблюдениях за сотнями и тысячами компаний по всему миру.

Это очень неприятные выводы для всех, кто хочет жить и работать в бизнесе сколько угодно долго.

Вместе разберёмся, какие компании растут, какие выживают, с чем это связано и какие выводы мы можем сделать.

Принято считать, что стратегия — это что-то для больших корпораций, у которых есть отдельный, очень умный Chief Strategy Officer или, как минимум, стратегические собрания для Board of very umnih CxO officers.

И эта спасительная мысль будто бы позволяет всем остальным выдохнуть: «Ну а пока мы не огромная корпорация, можем спокойно пилить… денежку зарабатывать».

Приходите: разберёмся и вместе выберем и проверим стратегию для обычного малого или среднего бизнеса. Даже не обязательно IT, без «дизрапта» и инноваций — но зато с работающей логикой и деньгами.

Фокус воркшопа — создание стратегии или доработка текущей на конкретном примере. Чтобы участники пощупали стратегические инструменты и поняли, как ими пользоваться.

У любой стратегии есть один главный ограничитель — люди. Даже самая чёткая и красивая стратегия рассыпается, если команда не понимает её, не чувствует свою роль или просто перегружена операционкой.

На воркшопе разберёмся:

• как объяснять стратегию так, чтобы сотрудники реально понимали, что от них требуется;
• как переводить стратегические цели на язык команд и конкретных действий;
• как формировать ответственность без микроменеджмента;
• что делать с саботажем, перегрузом и отсутствием вовлечённости;
• как выстроить работу так, чтобы стратегия не терялась после первой же недели.

Разберём реальные кейсы, ошибки и рабочие подходы.

Стратегия не работает, если она живёт только в презентации или на годовой сессии. Чтобы она приносила пользу, её нужно встроить в ежедневные задачи.

На воркшопе разберёмся:

• как превратить стратегию в систему коротких циклов, которые живут в календаре и в операционке;
• какие ритуалы помогают держать стратегию на виду (стендапы, weekly reviews, квартальные срезы);
• как связать стратегические инициативы с процессами, KPI и задачами команд;
• как обеспечить прозрачность и контроль без бюрократии;
• что делать, когда «операционка поглощает весь день».

В итоге получим понятную схему, как сделать стратегию частью ежедневной работы. Продолжительность воркшопа — 75 минут.