Умная онлайн-конференция
Убийственные инструменты, ошибки, набитые не самые очевидные шишки в управлении, а также про инструменты, ситуации и решения которые драматически хорошо влияют на вашу карьеру, от экспертов Стратоплана.
В жизни каждого руководителя и директора случаются черные полосы и ошибки, которые никто не собирался совершать. Эти ошибки сжигают кучу нервов, а иногда ставят на кон всю карьеру. Про что не пишут в книгах, очевидные и неочевидные сложности, про которые тебя забыли предупредить и про которые ты сам можешь не вспомнить. Когда кажется, что все идет хорошо, а потом оказывается, что шло не туда.
Время и темы занятий
Есть такие примеры из жизни, которые хотелось бы изучить в теории. Обычно мы встречаем много историй, как правильное решение помогло выстроить долгосрочную карьеру или спасло проект. Однако редко кто делится решениями, которые стоили карьеры или проекта.
Рассмотрим в картинках, как неправильное решение в основе долгосрочного проекта стоило карьеры руководителю и работы многим людям.
1%, от которого, в полном смысле, зависит профессиональная судьба группы специалистов и судьба проекта в несколько десятков человеко лет.
Слава Панкратов, управляющий партнер "Стратоплана" расскажет о собственном опыте двух противоположных решений, результаты которых стали очевидны только спустя годы.
Тебя наняли, а пошло все не так, как тебе рассказывали. Ты прошел пять кругов собеседований и оценок, получил долгожданный оффер, хорошие деньги и воодушевляющие задачи. А потом оказалось, что к твоей роли требования немного не такие, как ты думал до этого... А твой руководитель руководит тобой так, словно ты уже опытный и умеешь такие штуки решать и явно дает понять, что его лучше не беспокоить «по пустякам»... Да и проблемы выглядят как те, что решаются с помощью здравого смысла... (ведь мы не знаем, что мы чего-то не знаем, пока не узнаем об этом)))
В итоге у тебя хорошая работа, деньги, задачи, только вся эта история обречена на провал. Как понять, что «провал» уже не за горами? Что делать, чтобы не стать «ошибкой найма»? И что делать, чтобы твой статусный руководитель начал помогать тебе делать твою работу, а не просто ожидать, что ты сам должен справиться?
Основано на событиях из реальной жизни, фамилии и названия компаний не скажем, но структуру проблемы и ее решение разложим на всех трех уровнях:
работа с несовпадениями ожиданий и ошибкой найма
работа с руководителем, который не поддерживает на этапе ИС или позже
решение задач, при которых ты не знаешь, что ты чего-то не знаешь
И как пользуясь этим опытом строить карьеру уверенно.
Каждый раз, когда меняешь контору или позицию, первое что приходит в голову — это озаботиться хордовой составляющей, в моем случае, делать технологические задачи, заниматься инфраструктурой, кодом, сервисами (потому что это интересно и понятно), но на деле каждый раз это приводит к одному и тому же эффекту - что-то прилетает совершенно не из технической части. В итоге основной ресурс уходит на людей и их проблемы, на задачи взаимодействия с другими подразделениями, на выравнивание ожиданий между всеми участниками процесса. Техники почти ноль.
Опытным путем понял, как можно подходить к организации труда так, чтобы ничего не забывать и при этом не погрязнуть в куче инструментов. Пробегусь по причинам и следствиям, расскажу и покажу парочку из них, которые наиболее полезными
Бывают ситуации, когда ты буквально вынужден совершать мелкие управленческие ошибки. Этому способствуют большие цели проекта в комплекте с ограниченностью времени и ресурсов или стремительный рост компании.
Обычно эти ошибки не имеют критических последствий и легко исправляются. Если только не включился процесс, который умножает их на 10. Называется он: «Эффект Рингельмана».
На встрече мы поговорим, как именно этот эффект незаметно привел к потере руководящей работы, как его заметить и держать под разумным контролем. Заодно посмотрим, что может пойти не так, когда у тебя уже есть команда, которая искренне разделяет ценности компании и согласна работать на общую цель. А разобраться нам помогут научные данные в области менеджмента и сразу нескольких разделов психологии.
Сколько раз мне казалось, что вот, наконец я встретил того человека (в роли начальника, сотрудника, партнера), с которым жизнь никогда не будет прежней. Каждый раз период «очарования» растягивался на какое-то время, но всегда заканчивался одинаково: обесцениванием другого человека и попыткой резко разорвать контакт: уволить или уволиться. И так снова и снова — в разных командах, компаниях и своем бизнесе.
Ни в одной книге про менеджмент не предупреждали, что ты будешь из раза в раз наступать на одни и те же грабли, и понадобились годы, чтобы разобраться, как же этот повторно-грабельный механизм работает, и что же такое работа с людьми на самом деле.