Курс Школы менеджмента «Стратоплан»
Школа HR:
HR, стратегия, бизнес
Старт – 19 мая 2023 года
Следующее повышение цены 14.04.2023
дней
часов
минут
секунд
День 1: Личностная и профессиональная зрелость
– Что является откровенным нарушением этики, даже если эти нормы нигде не прописаны?
– В чем проявляется инфантильность и как ведут себя настоящие взрослые?
– Как понять, что тебе подходит работа HR-менеджера?
– Какие вопросы задать будущему работодателю, чтобы сделать правильный выбор и не работать на мудака?
– Как обсуждать свою з/п или повышение своей з/п с работодателем?
– Как поддерживать собственную мотивацию к работе?
– Как получать обратную связь на свою работу?
– По каким признакам можно понять, что у тебя есть или, наоборот, нет авторитета?
– Как завоевать авторитет в компании и что приводит к потере авторитета?
– С чего начать вхождение в должность?
– Как отстроиться от негативных стереотипов о HR или предвзятого отношения из-за неудачного опыта с вашим предшественником?
– Как получить необходимые полномочия?
– Как прояснить границы ответственности с руководителями?
– Что значит «взять на себя ответственность»?
– Что происходит, когда берешь на себя чужую ответственность?
– Чем обычно заканчивается конкуренция с топ-менеджерами компании?
– Что значит «работать в команде»?
– Как завоевать доверие в управленческой команде?
– Что общего между дрессировкой собак и работой HR-менеджера?
День 2: HR как часть управленческой команды: как стать партнером для бизнеса
– По каким признакам можно понять, что являешься лидером?
– Типология лидерства. Каким лидером могу быть я?
– С чего начинается лидер?
– По каким метрикам можно отслеживать эффективность управленческой команды?
– Какова роль HR-менеджера на управленческих митингах?
– Как помочь руководителям принимать командные решения?
– Вокруг или против чего можно сплотить команду?
– Какие этапы эволюции проходит группа, прежде чем стать командой?
– Как наладить качественную обратную связь между руководителями?
– Как поддерживать мотивацию руководителей и упреждать риск эмоционального выгорания?
– Как управлять развитием руководителей?
– Чему можно научиться у своих руководителей?
– Чему вы можете научить своих руководителей?
– С какими инициативами нужно приходить к руководителям?
– Как получить необходимые ресурсы на реализацию своих инициатив?
– Какие стратегические решения должен принимать HR-менеджер?
– Конкретные действия, которые формируют и поддерживают корпоративную культуру.
– Какова роль HR-менеджера в управлении изменениями?
– Как повысить уровень прозрачности в компании?
– Как помочь руководству компании услышать персонал?
– Как помочь персоналу доверять своему руководству?
День 3: Переговорный блок: тренируем общение с бизнесом
– Переговорное поле HR
– Групповая структура: зоны лидерства, зоны членства, принципы принадлежности. Где именно находится HR в вашей компании?
– Концепция командной культуры Чейни: компания, команды, клиенты. Зоны потенциальных конфликтов. Как в разных культурах начисляются и снимаются «призовые очки»
– Концепция сплоченности: на основе чего построена конкретно ваша команда?
– Концепция контракта: правила пересечения границ. Какой контракт заключен сейчас между собственниками и HR, между командами и HR, внутриличностный у самого HR. Как понимать цели и ресурс топа. Векторы перезаключения контракта в связи с изменениями контекста
– Базовые принципы переговоров
– Переговорная позиция и как ее выбрать
– Переговорная сила и как ее получить. Как выдерживать давление
– Личный переговорный стиль
– Горячая конкретика
– Работа с обесцениванием
– Противодействие хамству
– Слом манипулятивных моделей поведения
День 1: Как выстроить систему оценки компетенций и управления результативностью, чтобы в твоей компании определяли performance сотрудников на основе фактов, а не мнений
– Какие метрики необходимо отслеживать на уровне компании?
– Какие решения могут приниматься на основе динамики по этим метрикам?
– По каким KPI нужно оценивать свои результаты и своих подчиненных?
– Как выстроить систему оценки на уровне всей компании?
– Как подступиться к этой теме: с кого и с чего начать?
– Как преодолеть сопротивление управленческой команды и возражения в духе «это невозможно измерить» или «у нас и без этого много работы»?
– Как вовлечь персонал в этот проект?
– Как создать реалистичные и вкусные компетенции?
– Как сделать оценку компетенций регулярным процессом, а не «для галочки»?
– Как помочь управленческой команде откалибровать уровень требований?
– Какую роль играет самооценка сотрудников по компетенциям?
– Какие методы оценки могут помочь накапливать объективную информацию о персонале?
– Могут ли в IT быть измеримые метрики результатов и качества работы?
– Как помочь Techlead и Teamlead выработать эталоны для каждой метрики?
– Как подготовить руководителей и сотрудников к проведению качественного Performance Review?
– Какие управленческие решения должны приниматься после Performance Review?
– Как помочь руководителям правильно донести до подчиненных принятые решения?
День 2: Как привлекать подходящих людей, закрывая актуальные и стратегические потребности бизнеса
– Что помогает избавиться от вакансий со сроком «вчера»?
– Почему лучше не спрашивать про требования к кандидатам у заказчика?
– Как изменить фокус с «лучшего» кандидата на «подходящего»?
– Как сделать «вкусную» презентацию вакансии?
– Какие каналы поиска канидатов, кроме стандартных, могут быть?
– Что повышает шансы на успех в переговорах с нужным кандидатом, который не собирался менять работу?
– Какие методы оценки можно использовать на этапе найма?
– Как помочь в оценке hard skills?
– Как понять, что мотивирует кандидата?
– Как проверить совместимость кандидата с культурой компании/команды?
– Как сформировать правильные ожидания у кандидата?
– Как работать с возражением «давайте посмотрим кого-нибудь еще»?
– Как помочь руководителям сделать правильный выбор?
– Как правильно использовать Job offer?
– Чем могут быть полезны кандидаты, которые отказали нам или которым отказали мы?
– Как получить рекомендации с предыдущих мест работы?
– В какой день новому сотруднику лучше всего приступить к работе?
– Как сформировать у него хорошее первое впечатление?
– Почему передача дел от сотрудника, который покидает компанию новому сотруднику, это большая ошибка?
День 3: Переговорный блок: переговоры с кандидатами о зарплате на входе в компанию. Переговоры с сотрудниками при внедрении модели компетенций
– Целевые переговоры с новыми членами команды
– Контакт — контракт на коммуникацию — разогрев/скрининг
– Принципы убеждения: как продавать свое предложение
– Концепция и алгоритмика торга
– Личные барьеры, мешающие качественному торгу
– Завершение и гарантии: как эффективно заканчивать переговоры
– Базовые принципы психологического влияния и противостояния влиянию
– Как общаться с людьми с другой логикой
– Как объяснять на языке системных людей
– Целевые переговоры со старыми членами команды
– Продажа собственной пользы: как спозиционирован HR?
– Сторонники, нейтральные, противники: переговорный ландшафт
– Методология SCARF: области социального опыта как опорные точки для переговорного воздействия
– Как обращать себе на пользу авторитет существующих тимлидов: заимствование авторитета
– «Бытовой форсайт»: работа с образами будущего
День 1: Своевременно обнаруживать и устранять риски потери сотрудников как на этапе адаптации, так и после его окончания
– Как рассчитать стоимость потери персонала в деньгах?
– Что входит в процесс адаптации нового сотрудника?
– Какова роль HR-специалиста в этом процессе?
– Три вектора в адаптации новичка.
– Три ключевые контрольные точки в процессе адаптации.
– Что оценивать в процессе адаптации новичка?
– Как обеспечить своевременную обратную связь между всеми участниками этого процесса?
– Как отслеживать реализацию плана адаптации?
– Для чего может быть полезен обряд посвящения и как сделать его незабываемым?
– Как выстроить процесс управления рисками потери персонала, чтобы не было слишком поздно принимать меры по удержанию?
– Как повысить качество встреч one on one?
День 2: Инструменты мотивации, которые помогают поощрять лучших и стимулировать инертных. Как расставаться с людьми
– Как научить руководителей вести переговоры по з/п?
– Как помочь компании принимать своевременные решения с учетом изменения рынка з/п?
– Как правильно проводить исследования вовлеченности и лояльности?
– Какие решения должны приниматься по результатам этих исследований?
– Какие мероприятия могут помочь в формировании лояльности сотрудников?
– Как удерживать ключевой персонал?
– Что убивает желание работать?
– Как помочь руководителям отслеживать изменения в мотивации их подчиненных?
– Возможности «Карты мотиваторов».
– По каким признакам можно заметить снижение мотивации сотрудников?
– Как правильно использовать инструменты нематериальной мотивации?
– Как часто надо менять систему мотивации?
– Как снизить сопротивление персонала при изменениях системы мотивации?
– Как соскочить с иглы промоушенов и заслужить преданность своих сотрудников?
– Как стимулировать сотрудников брать на себя ответственность?
– Как работают наказания?
– Как понять, что с сотрудником пора расставаться?
– Как расставаться красиво?
День 3: Переговорный блок: мотивация, переговоры о повышении зарплаты, скрипт увольнения
– Мотивация как технология
– Мотивация как система мотивов и мотивация как система действий
– Почему не всегда работает договор?
– Задачи, исполнители и мотивационные состояния: с кем и о чем ведем переговоры
– Стратегии управления мотивацией: матрица актуального состояния команды
– Позитивное подкрепление как инструмент повседневной работы. Короткие переговорные интервенции как инструмент воздействия
– Переговоры о повышении зарплаты
– Прагматическая и гедонистическая польза: какова его цель
– Какова ваша цель
– Зона торга и ее основные точки
– Co-opetition: концепция и техники интегративных переговоров вместо давления/подчинения
– Скрипт увольнения
– Работа с менеджментом
– Работа с доказательствами
– Речевые модули: как говорить с человеком и что ему предлагать
– Помощь службе безопасности
– Система действий после увольнения
День 1: Сценарии решения типовых проблем
– Кейс 1. Не можем найти нужного специалиста
– Кейс 2. Хороший специалист и человек, но не тянет роль лида
– Кейс 3. Ключевой сотрудник собрался увольняться
– Кейс 4. В команде высокая текучка
– Кейс 5. Бывшие сотрудники пишут негативные отзывы о компании
– Кейс 6. Конфликт между лидом и его вышестоящим руководителем
– Кейс 7. Сотрудник сопротивляется изменениям
– Кейс 8. Сокращение персонала
День 2: Управление репутацией
– Что определяет репутацию вашей компании на кадровом рынке?
– Как работать с каждой целевой аудиторией?
– Как отслеживать динамику и вовремя реагировать на инциденты?
– Как исправить репутацию, если она уже пострадала?
– Как управлять рисками потери персонала?
– Кто должен проводить Exit Interview?
– Как получить максимум пользы от разговора с уже бывшим сотрудником?
– Как помочь руководителям правильно сообщать плохие новости?
– Как отслеживать рынок з/п?
– Как помочь своей компании приобрести уникальные преимущества?
День 3: Переговорный блок: Exit Interview, медиация конфликта (между руководителем и подчиненным, между двумя топ-менеджерами)
– Конфликты в организации — откуда они берутся и кто за это отвечает?
– Внешние и внутренние, организационные и психологические источники конфликтов.
– Связь стиля управления с количеством и содержанием конфликтов в организации.
– У нас просто сбой или реальный конфликт? Поиск отличий
– Основные типы групповых конфликтов
– Шесть типов поведения в конфликтной ситуации
– Фаза признания наличия конфликта
– Фаза анализа
– Процесс осознания наличия конфликта, и почему он важен
– Анализ поля сил
– Методы анализа структуры конфликта
– Исследование истории конфликта
– Фаза вмешательства в конфликт
– Из какой роли вы работаете?
– Начинаем с себя: ключевой вопрос конфликта и техника приведения в порядок собственных мыслей
– Как начать конфронтацию
– Как помочь другим захотеть что-то сделать
– Они агрессивны или отвлекаются: как вернуться к диалогу
– Как связать собеседника обязательством и добиться его выполнения
– Что делать после серьезного противостояния
– Медиация и другие современные подходы к разрешению конфликтов
День 1: Создание условий для развития людей в компании
– Как создать в компании условия необходимости развития?
– Как понять, кого и чему нужно учить?
– Как убедиться в том, что удалось научить?
– Как наладить процесс менторинга в компании?
– Как помочь руководителям с выбором менторов?
– Как повысить привлекательность этой роли для самих сотрудников?
– Какова роль HR-специалиста в этом процессе?
– Какие инструменты развития персонала нужно использовать?
– Кто должен разрабатывать план развития для сотрудника?
– Что обязательно должно быть в плане развития?
– Как стимулировать сотрудника и его лида реализовывать этот план?
– Как перевести деньги на обучение персонала из категории «затраты» в «инвестиции»?
– Как оценивать потенциал сотрудника к управленческой роли?
– Какие признаки говорят о том, что сотрудник не подходит для управленческой роли?
– Как подготовить и адаптировать сотрудника к управленческой роли?
– Как правильно «подготовить почву» к повышению, чтобы новый лид был принят своей командой?
– Как подготовить его руководителя к тому, что он должен делегировать часть своей работы?
– Как стимулировать других руководителей принять молодого лида в свою команду?
День 2: Конфликты внутри компании: как ими управлять
– Как отслеживать уровень доверия в командах?
– Какие мероприятия помогают сплотить команды и поддерживать здоровые отношения между сотрудниками?
– Каким образом можно измерить климат в команде?
– Какие традиции могут помочь регулировать уровень напряжения в рабочей команде?
– Как научить сотрудников работать друг с другом?
– Почему некоторые сотрудники демонстрируют токсичное поведение?
– Как определить, какой тип поведения является токсичным в конкретной команде?
– Как работать с токсичными сотрудниками?
– Как регулировать поведение токсичных руководителей?
– Почему надо выяснять источник конфликта?
– Типы поведения в конфликте и что делать с каждым из них.
– Почему нужно отслеживать отношения между сотрудниками после конфликта?
– Могут ли конфликты улучшать отношения между людьми?
– Как регулировать конфликты между командами?
– Что делать, если твою работу обесценивают?
– Как реагировать на хамство или манипуляции со стороны коллег?
– Что помогает восстановить отношения с коллегой после конфликта?
День 3: Переговорный блок: разбор сложных ситуаций участников
– Групповые и личные конфликты: разбор реальных кейсов
– Конфликты подгрупп
– Территориальные конфликты
– Ранговые конфликты
– Аутсайдеры и новички
– Конфликты руководства
– Конфликты созревания и отделения
– Конфликты клановой лояльности
– Как восстанавливаться после сложных переговоров и сохранять отношения
– Тайм-менеджмент повседневной работы: куда утекают время и силы и как этому противостоять
– Механизмы стресса и дистресса
– «Счет души» и как его обнулять
– Методы работы в моментальных состояниях
– Методы работы в разных ролях
– Личная антистрессовая стратегия
– Проекты поддержания отношений
– Толерантность к скуке и поиск зон творческого отношения к работе
– Как не потерять себя в рабочих ролях?
День 1: Личностная и профессиональная зрелость
– Что является откровенным нарушением этики, даже если эти нормы нигде не прописаны?
– В чем проявляется инфантильность и как ведут себя настоящие взрослые?
– Как понять, что тебе подходит работа HR-менеджера?
– Какие вопросы задать будущему работодателю, чтобы сделать правильный выбор и не работать на мудака?
– Как обсуждать свою з/п или повышение своей з/п с работодателем?
– Как поддерживать собственную мотивацию к работе?
– Как получать обратную связь на свою работу?
– По каким признакам можно понять, что у тебя есть или, наоборот, нет авторитета?
– Как завоевать авторитет в компании и что приводит к потере авторитета?
– С чего начать вхождение в должность?
– Как отстроиться от негативных стереотипов о HR или предвзятого отношения из-за неудачного опыта с вашим предшественником?
– Как получить необходимые полномочия?
– Как прояснить границы ответственности с руководителями?
– Что значит «взять на себя ответственность»?
– Что происходит, когда берешь на себя чужую ответственность?
– Чем обычно заканчивается конкуренция с топ-менеджерами компании?
– Что значит «работать в команде»?
– Как завоевать доверие в управленческой команде?
– Что общего между дрессировкой собак и работой HR-менеджера?
День 2: HR как часть управленческой команды: как стать партнером для бизнеса
– По каким признакам можно понять, что являешься лидером?
– Типология лидерства. Каким лидером могу быть я?
– С чего начинается лидер?
– По каким метрикам можно отслеживать эффективность управленческой команды?
– Какова роль HR-менеджера на управленческих митингах?
– Как помочь руководителям принимать командные решения?
– Вокруг или против чего можно сплотить команду?
– Какие этапы эволюции проходит группа, прежде чем стать командой?
– Как наладить качественную обратную связь между руководителями?
– Как поддерживать мотивацию руководителей и упреждать риск эмоционального выгорания?
– Как управлять развитием руководителей?
– Чему можно научиться у своих руководителей?
– Чему вы можете научить своих руководителей?
– С какими инициативами нужно приходить к руководителям?
– Как получить необходимые ресурсы на реализацию своих инициатив?
– Какие стратегические решения должен принимать HR-менеджер?
– Конкретные действия, которые формируют и поддерживают корпоративную культуру.
– Какова роль HR-менеджера в управлении изменениями?
– Как повысить уровень прозрачности в компании?
– Как помочь руководству компании услышать персонал?
– Как помочь персоналу доверять своему руководству?
День 3: Переговорный блок: тренируем общение с бизнесом
– Переговорное поле HR
– Групповая структура: зоны лидерства, зоны членства, принципы принадлежности. Где именно находится HR в вашей компании?
– Концепция командной культуры Чейни: компания, команды, клиенты. Зоны потенциальных конфликтов. Как в разных культурах начисляются и снимаются «призовые очки»
– Концепция сплоченности: на основе чего построена конкретно ваша команда?
– Концепция контракта: правила пересечения границ. Какой контракт заключен сейчас между собственниками и HR, между командами и HR, внутриличностный у самого HR. Как понимать цели и ресурс топа. Векторы перезаключения контракта в связи с изменениями контекста
– Базовые принципы переговоров
– Переговорная позиция и как ее выбрать
– Переговорная сила и как ее получить. Как выдерживать давление
– Личный переговорный стиль
– Горячая конкретика
– Работа с обесцениванием
– Противодействие хамству
– Слом манипулятивных моделей поведения
День 1: Как выстроить систему оценки компетенций и управления результативностью, чтобы в твоей компании определяли performance сотрудников на основе фактов, а не мнений
– Какие метрики необходимо отслеживать на уровне компании?
– Какие решения могут приниматься на основе динамики по этим метрикам?
– По каким KPI нужно оценивать свои результаты и своих подчиненных?
– Как выстроить систему оценки на уровне всей компании?
– Как подступиться к этой теме: с кого и с чего начать?
– Как преодолеть сопротивление управленческой команды и возражения в духе «это невозможно измерить» или «у нас и без этого много работы»?
– Как вовлечь персонал в этот проект?
– Как создать реалистичные и вкусные компетенции?
– Как сделать оценку компетенций регулярным процессом, а не «для галочки»?
– Как помочь управленческой команде откалибровать уровень требований?
– Какую роль играет самооценка сотрудников по компетенциям?
– Какие методы оценки могут помочь накапливать объективную информацию о персонале?
– Могут ли в IT быть измеримые метрики результатов и качества работы?
– Как помочь Techlead и Teamlead выработать эталоны для каждой метрики?
– Как подготовить руководителей и сотрудников к проведению качественного Performance Review?
– Какие управленческие решения должны приниматься после Performance Review?
– Как помочь руководителям правильно донести до подчиненных принятые решения?
День 2: Как привлекать подходящих людей, закрывая актуальные и стратегические потребности бизнеса
– Что помогает избавиться от вакансий со сроком «вчера»?
– Почему лучше не спрашивать про требования к кандидатам у заказчика?
– Как изменить фокус с «лучшего» кандидата на «подходящего»?
– Как сделать «вкусную» презентацию вакансии?
– Какие каналы поиска канидатов, кроме стандартных, могут быть?
– Что повышает шансы на успех в переговорах с нужным кандидатом, который не собирался менять работу?
– Какие методы оценки можно использовать на этапе найма?
– Как помочь в оценке hard skills?
– Как понять, что мотивирует кандидата?
– Как проверить совместимость кандидата с культурой компании/команды?
– Как сформировать правильные ожидания у кандидата?
– Как работать с возражением «давайте посмотрим кого-нибудь еще»?
– Как помочь руководителям сделать правильный выбор?
– Как правильно использовать Job offer?
– Чем могут быть полезны кандидаты, которые отказали нам или которым отказали мы?
– Как получить рекомендации с предыдущих мест работы?
– В какой день новому сотруднику лучше всего приступить к работе?
– Как сформировать у него хорошее первое впечатление?
– Почему передача дел от сотрудника, который покидает компанию новому сотруднику, это большая ошибка?
День 3: Переговорный блок: переговоры с кандидатами о зарплате на входе в компанию. Переговоры с сотрудниками при внедрении модели компетенций
– Целевые переговоры с новыми членами команды
– Контакт — контракт на коммуникацию — разогрев/скрининг
– Принципы убеждения: как продавать свое предложение
– Концепция и алгоритмика торга
– Личные барьеры, мешающие качественному торгу
– Завершение и гарантии: как эффективно заканчивать переговоры
– Базовые принципы психологического влияния и противостояния влиянию
– Как общаться с людьми с другой логикой
– Как объяснять на языке системных людей
– Целевые переговоры со старыми членами команды
– Продажа собственной пользы: как спозиционирован HR?
– Сторонники, нейтральные, противники: переговорный ландшафт
– Методология SCARF: области социального опыта как опорные точки для переговорного воздействия
– Как обращать себе на пользу авторитет существующих тимлидов: заимствование авторитета
– «Бытовой форсайт»: работа с образами будущего
День 1: Своевременно обнаруживать и устранять риски потери сотрудников как на этапе адаптации, так и после его окончания
– Как рассчитать стоимость потери персонала в деньгах?
– Что входит в процесс адаптации нового сотрудника?
– Какова роль HR-специалиста в этом процессе?
– Три вектора в адаптации новичка.
– Три ключевые контрольные точки в процессе адаптации.
– Что оценивать в процессе адаптации новичка?
– Как обеспечить своевременную обратную связь между всеми участниками этого процесса?
– Как отслеживать реализацию плана адаптации?
– Для чего может быть полезен обряд посвящения и как сделать его незабываемым?
– Как выстроить процесс управления рисками потери персонала, чтобы не было слишком поздно принимать меры по удержанию?
– Как повысить качество встреч one on one?
День 2: Инструменты мотивации, которые помогают поощрять лучших и стимулировать инертных. Как расставаться с людьми
– Как научить руководителей вести переговоры по з/п?
– Как помочь компании принимать своевременные решения с учетом изменения рынка з/п?
– Как правильно проводить исследования вовлеченности и лояльности?
– Какие решения должны приниматься по результатам этих исследований?
– Какие мероприятия могут помочь в формировании лояльности сотрудников?
– Как удерживать ключевой персонал?
– Что убивает желание работать?
– Как помочь руководителям отслеживать изменения в мотивации их подчиненных?
– Возможности «Карты мотиваторов».
– По каким признакам можно заметить снижение мотивации сотрудников?
– Как правильно использовать инструменты нематериальной мотивации?
– Как часто надо менять систему мотивации?
– Как снизить сопротивление персонала при изменениях системы мотивации?
– Как соскочить с иглы промоушенов и заслужить преданность своих сотрудников?
– Как стимулировать сотрудников брать на себя ответственность?
– Как работают наказания?
– Как понять, что с сотрудником пора расставаться?
– Как расставаться красиво?
День 3: Переговорный блок: мотивация, переговоры о повышении зарплаты, скрипт увольнения
– Мотивация как технология
– Мотивация как система мотивов и мотивация как система действий
– Почему не всегда работает договор?
– Задачи, исполнители и мотивационные состояния: с кем и о чем ведем переговоры
– Стратегии управления мотивацией: матрица актуального состояния команды
– Позитивное подкрепление как инструмент повседневной работы. Короткие переговорные интервенции как инструмент воздействия
– Переговоры о повышении зарплаты
– Прагматическая и гедонистическая польза: какова его цель
– Какова ваша цель
– Зона торга и ее основные точки
– Co-opetition: концепция и техники интегративных переговоров вместо давления/подчинения
– Скрипт увольнения
– Работа с менеджментом
– Работа с доказательствами
– Речевые модули: как говорить с человеком и что ему предлагать
– Помощь службе безопасности
– Система действий после увольнения
День 1: Сценарии решения типовых проблем
– Кейс 1. Не можем найти нужного специалиста
– Кейс 2. Хороший специалист и человек, но не тянет роль лида
– Кейс 3. Ключевой сотрудник собрался увольняться
– Кейс 4. В команде высокая текучка
– Кейс 5. Бывшие сотрудники пишут негативные отзывы о компании
– Кейс 6. Конфликт между лидом и его вышестоящим руководителем
– Кейс 7. Сотрудник сопротивляется изменениям
– Кейс 8. Сокращение персонала
День 2: Управление репутацией
– Что определяет репутацию вашей компании на кадровом рынке?
– Как работать с каждой целевой аудиторией?
– Как отслеживать динамику и вовремя реагировать на инциденты?
– Как исправить репутацию, если она уже пострадала?
– Как управлять рисками потери персонала?
– Кто должен проводить Exit Interview?
– Как получить максимум пользы от разговора с уже бывшим сотрудником?
– Как помочь руководителям правильно сообщать плохие новости?
– Как отслеживать рынок з/п?
– Как помочь своей компании приобрести уникальные преимущества?
День 3: Переговорный блок: Exit Interview, медиация конфликта (между руководителем и подчиненным, между двумя топ-менеджерами)
– Конфликты в организации — откуда они берутся и кто за это отвечает?
– Внешние и внутренние, организационные и психологические источники конфликтов.
– Связь стиля управления с количеством и содержанием конфликтов в организации.
– У нас просто сбой или реальный конфликт? Поиск отличий
– Основные типы групповых конфликтов
– Шесть типов поведения в конфликтной ситуации
– Фаза признания наличия конфликта
– Фаза анализа
– Процесс осознания наличия конфликта, и почему он важен
– Анализ поля сил
– Методы анализа структуры конфликта
– Исследование истории конфликта
– Фаза вмешательства в конфликт
– Из какой роли вы работаете?
– Начинаем с себя: ключевой вопрос конфликта и техника приведения в порядок собственных мыслей
– Как начать конфронтацию
– Как помочь другим захотеть что-то сделать
– Они агрессивны или отвлекаются: как вернуться к диалогу
– Как связать собеседника обязательством и добиться его выполнения
– Что делать после серьезного противостояния
– Медиация и другие современные подходы к разрешению конфликтов
День 1: Создание условий для развития людей в компании
– Как создать в компании условия необходимости развития?
– Как понять, кого и чему нужно учить?
– Как убедиться в том, что удалось научить?
– Как наладить процесс менторинга в компании?
– Как помочь руководителям с выбором менторов?
– Как повысить привлекательность этой роли для самих сотрудников?
– Какова роль HR-специалиста в этом процессе?
– Какие инструменты развития персонала нужно использовать?
– Кто должен разрабатывать план развития для сотрудника?
– Что обязательно должно быть в плане развития?
– Как стимулировать сотрудника и его лида реализовывать этот план?
– Как перевести деньги на обучение персонала из категории «затраты» в «инвестиции»?
– Как оценивать потенциал сотрудника к управленческой роли?
– Какие признаки говорят о том, что сотрудник не подходит для управленческой роли?
– Как подготовить и адаптировать сотрудника к управленческой роли?
– Как правильно «подготовить почву» к повышению, чтобы новый лид был принят своей командой?
– Как подготовить его руководителя к тому, что он должен делегировать часть своей работы?
– Как стимулировать других руководителей принять молодого лида в свою команду?
День 2: Конфликты внутри компании: как ими управлять
– Как отслеживать уровень доверия в командах?
– Какие мероприятия помогают сплотить команды и поддерживать здоровые отношения между сотрудниками?
– Каким образом можно измерить климат в команде?
– Какие традиции могут помочь регулировать уровень напряжения в рабочей команде?
– Как научить сотрудников работать друг с другом?
– Почему некоторые сотрудники демонстрируют токсичное поведение?
– Как определить, какой тип поведения является токсичным в конкретной команде?
– Как работать с токсичными сотрудниками?
– Как регулировать поведение токсичных руководителей?
– Почему надо выяснять источник конфликта?
– Типы поведения в конфликте и что делать с каждым из них.
– Почему нужно отслеживать отношения между сотрудниками после конфликта?
– Могут ли конфликты улучшать отношения между людьми?
– Как регулировать конфликты между командами?
– Что делать, если твою работу обесценивают?
– Как реагировать на хамство или манипуляции со стороны коллег?
– Что помогает восстановить отношения с коллегой после конфликта?
День 3: Переговорный блок: разбор сложных ситуаций участников
– Групповые и личные конфликты: разбор реальных кейсов
– Конфликты подгрупп
– Территориальные конфликты
– Ранговые конфликты
– Аутсайдеры и новички
– Конфликты руководства
– Конфликты созревания и отделения
– Конфликты клановой лояльности
– Как восстанавливаться после сложных переговоров и сохранять отношения
– Тайм-менеджмент повседневной работы: куда утекают время и силы и как этому противостоять
– Механизмы стресса и дистресса
– «Счет души» и как его обнулять
– Методы работы в моментальных состояниях
– Методы работы в разных ролях
– Личная антистрессовая стратегия
– Проекты поддержания отношений
– Толерантность к скуке и поиск зон творческого отношения к работе
– Как не потерять себя в рабочих ролях?
Вы в этом точно уверены? Из своего опыта (12 лет, 23 000 тимлидов и менеджеров в программах обучения) мы можем сказать, что вы сильно переоцениваете уникальность вашей ситуации. Серьезно.
Проблемы компаний, директоров и HR-ов очень похожи. И вы в своих проблемах точно не одиноки. И эти проблемы решаемы, если: а) ясно их идентифицировать и б) понять, что вы хотите их решить. Но б) невозможно без а). И именно на этом мы будем делать фокус в каждой трехдневке.
100%. Почитайте другие анонсы — возможно, другие курсы лучше вам подойдут и качественнее закроют то, что вам нужно. Но что мы точно можем гарантировать — то, что курс «Полезный HR» нацелен на изменения в реальной жизни. Мы не про сертификаты и про формальные знания, весь Стратоплан — про конкретику, практику и применимость.
Хотите вы этого или нет, но если вы пройдете с нами эти пять месяцев, то изменения у вас будут. Это как с тренажерным залом. Если вы будете в него ходить и делать упражнения, то, хотите вы этого или нет, ваша физическая форма станет сильно лучше.
Вы яснее поймете, что на самом деле происходит у вас в компании с HR-функцией и что происходит с вами в этой реальности. Вы увидите, что это не так сложно — действовать по-другому. И вы получите осознанное управление собой, бизнесом и командой вместо слепого копирования «лучших практик».
Во-первых, программа большая — в ней участвует более 10 экспертов и их время стоит денег. Во-вторых,..
А сколько стоит год вашей жизни? Сэкономленные нервы, большая ясность, ощущение себя профессионалом и на своем месте — это стоит сколько? Сколько вы готовы инвестировать в себя — ваш главный актив?
Мы в бизнес-обучении находимся более 12 лет, при этом постоянно вкладываем сами в свое обучение и развитие. Потому что поняли одну простую вещь: наше развитие вряд ли кому-то более интересно, чем нам самим. А как у вас?
Можно, конечно, надеяться, что все в компании наладится само собой, или вашим развитием кто-то особенно заинтересуется. Но… если убрать розовых единорогов из фантазий? А что будет, если этого не произойдет?
Выбор за вами, коллеги. Это ваша жизнь. И нужно ли вам умение принимать стратегические решения, в том числе куда инвестировать свой личный бюджет или бюджет компании — думайте сами.
Более 19 лет обучает руководителей среднего и высшего звена
Директор тренингового центра «Maxtraining», бизнес-тренер
Корпоративный тренер компании EPAM с 15-летним стажем
Сооснователь, управляющий партнер Школы менеджмента «Стратоплан», бизнес-тренер
Сооснователь, управляющий партнер Школы менеджмента «Стратоплан», бизнес-тренер
С 2000 года работает в сфере управления персоналом. Начинала с поиска и подбора руководителей среднего и высшего звена, потом выполняла консалтинговые проекты для бизнесов, а также работала директором по персоналу.
В течение 7 лет управляла командами от 3-х до 12 человек. Более 19 лет обучает руководителей среднего и высшего звена (в РБ, РФ, Украине, Узбекистане, а также в 2014 году в Калифорнии PM в Google).
Получила профильное образование на факультете прикладной психологии БГПУ по специальности психология предпринимательской деятельности.
Работала с такими компаниями как: Wargaiming, EPAM Systems, ITehart, Playtika, Aras, Andersen, Lesta, Gameloft, Akveo, CTDev, Gurtam, Helmes, Klika Tech, Melsoft, Nival Network, Oxagile и многими другими.
Автор и ведущий тренинговых программ по переговорам, продажам, оперативному управлению сотрудниками, взаимодействию в команде.
За 20 лет в тренингах приняли участие более 100 000 руководителей и специалистов из Украины, США, Польши, Чехии, Германии, Великобритании и ряда других стран.
Автор книги “Переговоры с дельфинами” (Фабула, 2020) – о переговорных технологиях в IT-среде
Тренер социодрамы и методов действия в бизнесе (сертификат Британской Психодраматической Ассоциации). Обучался интегративным переговорам у Мориса Швайцера (профессор Wharton School of Business, США) и ведению сложных стратегических сессий у Билла Стейплза. Коуч, основные используемые подходы: экшн-коучинг и геносоциограмма
В 2010 году стал победителем V Конкурса «Тренерское мастерство» в категории «Опытный тренер».
В 2012 году авторский тренинговый курс «От менеджера к лидеру», созданный для IT-компании Luxoft, стал лучшим проектом года в мире в категории «Skills Development Programme of the year» на отрaслевом конкурсе National Outsourcing Association Awards (NOAAs).
В 2014 году авторский тренинговый курс стал серебряным призером в «Премии HR-бренд 2014», категория “Мир”.
Выпускник Харьковского государственного университета, биолог, специалист по системам поведения.
Успешно руководил и реализовывал проекты в области:
— реорганизации оргструктуры предприятий с последующим
— внедрением программ оценки и развития персонала;
создания индивидуальных программ развития для топ-менеджмента
— проектирования и построения корпоративных учебных центров;
— структурирования и оптимизации коммуникационных потоков в крупных компаниях
Консультирует руководителей ряда крупных компаний в области управления и развития персонала.
Среди корпоративных клиентов: Luxoft, EPAM, Global Logic, Ciklum, SoftServe, Ring Ukraine, Sigma Software, P2H, Data Science UA и другие компании.
15 лет в ИТ: 2005-2009 — рекрутер, 2009-2014 — HR, 2014-2019 — сервис менеджер (построила и вела корпоративный сервис CV & Interview Support — эта команда «тренирует» инженеров представлять свою техническую экспертизу заказчикам, бизнесу; делает это путем подготовки резюме и «репетиции» интервью на старте нового проекта либо ключевой позиции).
Ведет тренинги с 2011 года как «играющий тренер» (пока была рекрутером и HR-ом, готовила инженеров, отдельных и команды, к интервью с заказчиками). С августа 2019 — корпоративный тренер на 100%.
Профессиональная экспертиза (и темы тренингов сейчас) – найм, оценка и аттестация персонала, межкультурные коммуникации, командообразование.
Высшее образование — психология (специализация — социальная психология, организационная психология), 2008.
Доп. образование: Social Psychology, Weslean Univeresity, 2014; Теория игр, НИУ «Высшая школа экономики», 2017.
Введение в нейроэкономику: как мозг принимает решения, 2020 также от НИУ ВШЭ.
Сооснователь, управляющий партнер Школы менеджмента «Стратоплан», бизнес-тренер.
– Разобрал более 1.000 управленческих кейсов в рамках обучения менеджеров и руководителей в Школе менеджмента Стратоплан.
– Независимый консультант в области управления проектами по разработке ПО и командами разработчиков, систем мотивации и удержания сотрудников, построения карьеры.
– Докладчик, организатор и член программных комитетов ведущих отраслевых ИТ-конференций.
– С 2004 по 2008 годы работал в компании Intel руководителем группы программистов. С 2000 по 2004 годы работал в компании «Эльбрус МЦСТ» по контракту с «Sun Microsystems, Inc.» С 2002 года руководил группой тестирования Java-технологий на мобильных устройствах (J2ME).
– Автор книги «Секреты управления программистами».
– Автор многих тренингов по удержанию и мотивации сотрудников, построению карьеры в ИТ, коммуникациям.
«Библиотека Стратоплана»