Елена Мирошниченко

20+ лет в компаниях от 20 до 20 000+ человек, 12 лет в ИТ-индустрии: основной фокус на обучении, коучинге команд и отдельных ролей; поддержка в развитии и трансформации бизнеса; обучение, фасилитации, консультации для распределенных команд; исследование, анализ, оценка текущих процессов.

Валентин Осипенко

12+ лет опыта в больших международных коммерческих организациях, бизнес-контекст — банкинг и финансы, в том числе 6 лет в финтехе. Предметная экспертиза в построении, описании, оптимизации, перестройке процессов Software Development Life Cycle, управлении инцидентами, рисками, информационной безопасностью, непрерывностью бизнеса.

ПРОГРАМА КУРСА «ФОРМУЛА РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ»

01. Команда, динамика, модель Такмана и Мамонта

02. Процессы внутри команды

03. Типы руководителей команд

04. Динамика и социология орг. изменений

05. Алгоритм конструктивной конфронтации

06. Практика применения конструктивной конфронтации к коллегам

07. Практика применения конструктивной конфронтации к начальству

08. Постановка и контроль задач

09. Мотивация и работа с ней

10. Несправедливость в оценке

11. Встречи 1 на 1

12. Собеседование и найм (часть 1)

13. Собеседование и найм (часть 2)

14. Увольнение

15. Управление временем

16. Управление конфликтом

17. Защита от нападения

18. Отработка конфликтных кейсов

19. Работа с заказчиком и руководством

20. Внедрение изменений

21. Принципы материальной компенсации

22. Алгоритм разбора управленческих кейсов

23. Построение системы знаний и приемов

24. Динамика и социология (нач. отдела, директор)

25. Типы руководителей (нач. отдела, директор)

26. Отстаивание границ

27. Принятие решений

28. Доп. занятие: что происходит после назначения

29. Выпускной

Тема: p3express — простой фреймворк для ваших проектов

Проектное управление стало слишком сложным. Проектные методологии занимают сотни страниц, а программное обеспечение стоит, как чугунный мост. Как результат, одни команды перестают заниматься проектным управлением, другие превращают его в карго-культ и вместо работы над продуктом пишут бесконечные планы и отчеты, а третьи ищут волшебную пилюлю в других подходах, игнорируя проекты.

В своем выступлении я расскажу о минималистичном фреймворке p3express. p3express предлагает набор шагов от идеи проекта до получения выгод от результата — это чем-то похоже на инструкцию к мебели из IKEA. При этом p3express фокусирует команду на продукте, а не на процессах.

В ходе выступления я познакомлю участников с самим фреймворком, с примерами его применения и поделюсь планами на будущее.

Ильенков Дмитрий

PMP, PhD, основатель PMCLUB — онлайн-школы для тех, кто делает проекты и продукты.

–  Более 10 лет опыта управления проектами в электроэнергетике, e-commerce и образовании

–  Автор Telegram-канала @pmclub

– Приглашенный преподаватель НИУ ВШЭ

– Экс-президент PMI Moscow Chapter

– Евангелист p3express в России

– Спикер конференций TeamLead Conf 2020 и CodeFest

– Contributor в «The Standard for Project Management» (PMBOK7), «The Standard for Earned Value Management and Practice» и «Standard for Project Estimating-Second Edition»

Тема: Эмоциональная грамотность в управлении людьми. Прикладные инструменты

Множество управленческих инструментов могут приносить как пользу, так и вред, в зависимости от того, как их использовать. Постановка задач и делегирование, управление митингом, обратная связь, презентация идеи, контроль и многое другое имеет разный эффект в зависимости от того, как вы контролируете свои эмоции в процессе управления людьми. Как повысить свою эффективность за счет осознанного и грамотного отношения к своим чувствам и чувствам других людей — в этом суть мастер-класса.

В программе:

– Гнев, злость. Когда нужны и когда нет. Как ими управлять.

– Тревога, беспокойство. На что влияют. Как снизить.

– Сомнения, растерянность. Что с ними делать?

– Грусть, разочарование. Где уместно, где нет. Какую информацию они несут.

– Уверенность, воодушевление. Где брать? Как использовать?

Увидимся на мастер-классе! 

Корчинский Антон

9 стран, 3 континента, 5 лет в коучинге и 14 лет тренерства.

ТОП-менеджеры международных компаний рекомендуют его как профессионала в области развития руководителей, эксперта в области лидерства, эмоционального интеллекта и личной эффективности.

Антон Андреевич начинал свою карьеру в 2005-м в продажах, и уже тогда его тренинги стали востребованы на рынке. Затем он руководил HR-направлением в нескольких крупных компаниях. А когда в 2014 году его программы коучинга и развития компетенций для руководителей стали иметь спрос в Европе, он окончательно стал независимым внешним тренером, коучем.

«20 лет назад я подрабатывал в ветеринарной клинике и мечтал стать ветеринаром, чтобы как можно меньше иметь дело с людьми. Люди мне не нравились с детства. Это мотивировало меня настолько, что я победил на государственной олимпиаде по биологии и вне конкурса поступил на ветеринарный факультет. Но уже через пять лет, на последнем курсе, я стал Национальным Тренером по Продажам компании «Евросеть».

И оказалось, что люди прекрасны, что работать с людьми — это мое призвание, а мою способность обучать очень высоко ценят. С тех пор я поменял специализацию с продаж на управление, сам руководил рядом команд, и сегодня мне доверяют развитие руководителей такие компании, как Volkswagen, Bosch, Ariston, Readdle, Ubisoft, Luxoft, Preply.

Тема: принципы и практические приемы эффективной работы команды «на удаленке» (для менеджера проекта)

Цель: обсудить удачные практики работы дистанционно на основе рекомендаций психологов, менеджеров и проверенных на практике методик в одной конкретно взятой компании.

Обсудим (включая, но не ограничиваясь):

1. Эффективные приемы,  как настраиваться на работу, учитывать циркадные ритмы,не отвлекаться и т.п.

2. Приемы и факторы, которые нужно учесть для организации команды (отличия работы «на дистанционке» с новичками и профи; работа с экстравертами и интровертами и т.п.)

3. Технические приемы и инструменты – на примере того, как это организовано в нашей компании  (сочетание технических инструментов – Jira, telegram, Notion и других, а также специфика работы с ними и с техническими средствами – как мы пользуемся камерами, микрофонами и т.п.)

4. Несколько организационных моментов (как мы изменили подход к найму и увольнению, на что больше обращаем внимания на дистанционке, как изменили подход к совещаниям, в том числе “планеркам” и т.п.)

5. Ответы на вопросы (по необходимости).

Селиховкин Иван

PMP, KMP, руководитель проектного офиса СберЕаптека.

– Сооснователь Петербургского jтделения PMI, вице-президент СПб PMI по обучению (с 2012 по 2019)

– Руководитель проектов, портфелей, программ (опыт с 2005 года) – преимущественно в сфере медицинского ИТ. По совместительству – консультант и тренер в сфере проектного управления.

– Три высших образования: в сфере медицины (врач), в сфере ИТ (инженер-программист), в сфере экономики и управления (финансовый менеджер).

– Сертификаты в области проектного управления: PMP (Project Management Institute), KMP (Kanban University), «ПМ СТАНДАРТ».

– Непрерывный опыт управления проектами, портфелями, программами преимущественно в сфере ИТ, приборостроения, здравоохранения (как со стороны исполнителя, так и заказчика). Сейчас опыт – более 15 лет.

– Регулярно выступает докладчиком ведущих международных ИТ-конференций и конференций по проектному управлению (IT-spring, Инфостарт, Яндекс «План-Б», SPMConf, Стратконф, Global meetup, PM-Bridge и многих других). Автор ресурса о консалтинге и проектном управлении «PMlead» (www.PMlead.ru). Автор книги «Управление ИТ-проектом с нуля в любой организации» и «Черной книги Скрам».

– Асессор конкурса «Проектный Олимп» при аналитическом центре Правительства Российской федерации.

– Член судейского комитета (judging committee) PMO Global Awards.

Тема: Эффективные встречи в формате «один на один»‎

Сегодня несложно найти информацию о том, как менеджерам проводить встречи один на один с членами команды. Этой теме посвящено много книг и статей. Но они не всегда дают полную картину и не объясняют, какие практики действительно работают. В некоторых компаниях встречи один на один проводятся от случая к случаю. В других — превращаются в статус-митинги, на которых сотрудники просто отчитываются о проделанной работе. Эти тенденции говорят о том, как много потенциала встреч один на один еще не раскрыто.

В своем докладе Дмитрий Миндра, Engineering Manager в компании Grammarly, поделится советами для проведения эффективных встреч один на один и расскажет, какие инструменты применяет в своей работе.

Миндра Дмитрий

Дмитрий работает в Grammarly и возглавляет команду Core Language, которая предоставляет инструментарий и платформу для компьютерных лингвистов и исследователей машинного обучения. Вместе со своими сотрудниками он поддерживает и разрабатывает бэкэнды с высокой нагрузкой, которые обрабатывают тексты пользователей.

До прихода в Grammarly Дмитрий работал в Oracle, Opower, Unity Technologies, Microsoft, Lohika и Epam.

В 2018 году он получил степень MBA в Киевской школе экономики, усилил свои управленческие и лидерские навыки, лучше понял деловую сторону технологий.

Интересный факт:

Я давно увлекаюсь робототехникой и долго мечтал создать собственного большого робота – в человеческий рост. Перейти от мечты к реализации помог домашний 3D-принтер. В течение двух месяцев печатал деталь за деталью, шлифовал их, клеил, красил, а потом программировал – так у меня дома сначала появилась голова робота. Как собеседник она пока не очень 🙂 – но процесс создания был очень захватывающим.

Надеюсь, в будущем таки дострою своего робота. Этим хобби очень люблю делиться с другими – преподавал детям на курсах роботехники, а в Grammarly провожу воркшопы по программированию роботов и даже соревнования по робосумо.

Колганов Сергей

В 2000-м году окончил кафедру прикладной математики и компьютерного моделирования РГУ нефти и газа, затем аспирантуру там же. Автор нескольких научных работ в области математики и механики.

Более 20 лет управлял проектами в банковской и финансовой сфере, ИТ и консалтинге — в Москве, Лондоне, Киеве, Праге.
Работал в Deutsche Bank, Luxoft, Sybase, HomeCredit Group, BCS. Сейчас руководит проектным подразделением в edna.ru.

Ведет тренинги по управлению проектами и консультирует банки и финансовые компании, продуктовые ИТ-компании, студии веб-разработки, компании пищевой промышленности, торговые В2B и В2С-компании, операторов коммерческой недвижимости. Читает авторский курс по управлению продуктами в РАНХиГС.

Автор телеграм-канала об управлении проектами и продуктами: @psilonsk.

Сферы профессиональных интересов и экспертиза: проектный и продуктовый менеджмент, digital-трансформация компаний, создание цифровых продуктов. Бизнес-тренер по управлению проектами.

Тема: Как нанимать технарей и менеджеров: работающая схема интервью

1. Почему найм — ключевая задача менеджера.

2. Каких людей мы хотим нанимать.

3. Цели интервью.

4. Для чего полезны эйчары в процессе найма.

5. С чего начать интервью.

6. Кейсы, критичные для работы.

7. Теоретические вопросы на интервью.

8. Разбор рабочей ситуации.

9. Умеет ли кандидат задавать вопросы?

10. Провокационные вопросы.

11. Вопросы про ожидания кандидата.

12. Вопросы от кандидата.

13. Как завершить интервью.

14. Точки выхода: как и когда прервать интервью.

15. Что мы хотим получить на выходе.

Тема: 10 грехов роста

Когда у вас что-то начинает расти — команда, количество задач, ответственность и пр., — всегда возникают вопросы: «на что я забыл посмотреть, подумал ли я о чем-то, что уже нацелилось прострелить мне руки и ноги?».

С одной стороны, я не расскажу ничего нового. С другой, если бы всё это хотя бы иногда всплывало в головах, жизнь была бы прекрасна и удивительна.

Мой рассказ будет про 10 направлений мысли и работы (на самом деле их больше, но я постарался выделить основные), любое из которых, будучи упущенным из виду, гарантированно создаст проблемы вашему растущему окружению.

Даже если вы «не руководитель, пусть про это думают другие», всё равно будет полезно, т.к. у вас появится возможность помочь команде! Или вовремя соскочить.

Тема: Коммуникации в проекте: основные ошибки и как их избежать

Управление коммуникациями — одна из ключевых областей знаний для менеджера проекта. Ни одна из зон его внимания не таит в себе такого количества ошибок, «граблей» и капканов. И, несмотря на это, из проекта в проект эти ошибки повторяются.

Да, их невозможно избежать, но сократить их количество вполне под силу. Поговорим про самые распространенных из них, о причинах их появления и способах избежания.

Тема: Сквозная функция HR: как донести это до директора/владельца

Почему и как усилия HRов и рекрутеров обнуляются менеджерами первого уровня.

Вы нашли кандидата, он прошел все уровни отбора, он попадает в профиль идеального кандидата и подходит вашей компании по ценностям. Вы все настроили и все сделали правильно — кандидат принимает ваше предложение, команда/менеджер готовы его встретить.

День выхода на работу, первые недели адаптации, вводные презентации о компании и тренинги. Новый сотрудник видит вашу заботу и понимает, что попал в хорошую, правильную компанию. Потому что вы — рядом, и вы (HR), который вводит кандидата в компанию.

Потом сотрудник приходит в проект, начинает свои первые шаги, период его адаптации заканчивается. И тут он попадает к человеку, который этого всего, вероятно, не умеет делать, не делал раньше, не обладает вашим опытом или просто настолько перегружен, что делает это иногда/набегами/приступами/по остаточному принципу.

И кандидат понимает, что «медовый месяц» закончился, начались обычные серые будни, и начинает медленно копить негатив и готовиться либо на выход, либо (что еще хуже) приспосабливается и начинает работать на оптимизацию трудозатрат: «Вы со мной так? ОК, тогда я буду работать, конечно, но это ваш проект и ваши проблемы».

О чем поговорим на этом выступлении:

● Как донести до владельца/руководителя, что HR — сквозная функция

● Как получить права и полномочия на управление процессом сопровождения сотрудника в компании (если у вас их еще нет)

● Как готовить менеджеров к работе с людьми

Приходите, разберемся вместе, коллеги.

Ивлиев Роман

В IT без малого 20 лет, из которых последние 10 лет в качестве технического директора строил и управлял командами, которые в разное время делали сайты для Лаборатории Касперского, Итар-ТАСС, создавали и поддерживали сайты ГК Банки.ру (www.banki.ru), делали главный портал Москвы – mos.ru (не всё, конечно, но многое).

Руководит программным комитетом TeamLead Conf, регулярно выступает на различных отраслевых конференциях на темы управления людьми и командами, читает лекции, проводит вебинары, помогает компаниям решать вопросы управления ИТ-подразделениями в качестве консультанта.

Тема: Карьерное плато, или о пользе управленческого слабоумия

В 2014 году мы впервые столкнулись с темой нересурсности руководителей. Из 500 тимлидов и менеджеров, которые пришли к нам учиться, 60% оказались оказались на достаточно низком уровне энергии и удовольствия от работы. Вероятно, именно это и подтолкнуло их к обучению, как средству что-то изменить.

С той поры тема энергии в работе, выгорания и его профилактики стала еще одной сферой наших интересов и исследований. Наблюдения за тысячами наших студентов, а также индивидуальная работа с людьми показали, что, похоже, есть три основные причины, почему тимлиды и руководители команд теряют энергию:

1. Тимлиды и начинающие руководители не очень хорошо умеют отслеживать свое состояние, а бизнес этому невольно способствует. Каждые две недели мы что-то выкатываем, все время куда-то бежим, а на бегу довольно непросто думать о себе.

2. Тимлиды и начинающие руководители берут на себя много лишнего. И речь здесь не про формальные области ответственности, а про ежедневные разговоры и обсуждения рабочих проблем. Что интересно, команда (вот сюрприз!) привыкает уступать тимлиду место основного драйвера.

3. Руководители не умеют оглядываться назад, чтобы оценить свой позитивный вклад, свои успехи, а бегут вперед, подгоняемые интересами бизнеса.

В результате все едет как будто только на твоей энергии. А она, к сожалению, заканчивается, и ты как будто оказываешься на карьерном плато. Как это происходит, как начать замечать за собой контрконструктивные модели поведения, как начать путь обратной передачи энергии и ответственности, почему полезен навык управленческого слабоумия, когда ты перестаешь понимать то, что раньше считал очевидным — об этом мы и поговорим. Также обсудим, что HR-специалист или директор может сделать, чтобы начать работать с людьми над их выводом или недопущением на карьерное плато.

В своем докладе я буду основываться на продолжительной работе с несколькими группами студентов, все из которых являтся тимлидами, менеджерами и руководителями отделов в самых разных ИТ-компаниях.

Тема: Мотивация

Пирамида Маслоу, двухфакторная теория Герцберга, спектр мотивации Сьюзен Фоулер, трендовая концепция «Мотивация 3.0» Дэна Пинка.

Группа опытных HR-ов сможет продолжать этот список до бесконечности, обсуждать плюсы и минусы каждого подхода только для того, чтобы сойтись во мнении: ни одна из теорий не гарантирует успеха на практике так, чтобы вы нашли «волшебную кнопку», применимую к каждому сотруднику.

У меня нет цели продвигать или критиковать какую-либо теорию. Имея длительный опыт работы в ИТ-сфере, я предлагаю вам посмотреть на систему мотивации в компании в практическом аспекте — как на hard & soft, позволяющий бизнесу и инженерам быть успешными вместе.

Панкратов Вячеслав

Сооснователь, управляющий партнер «Школы Менеджеров Стратоплан», бизнес-тренер.

– 2 высших образования: компьютерные науки и практическая психология (обучение взрослых людей, поведенческая психология).

– Автор более чем 30-ти авторских тренингов и практических программ развития навыков в тестировании ПО, мотивации персонала, коммуникациям, личной эффективности и построению карьеры в ИТ.

– Докладчик, организатор и член программных комитетов ведущих отраслевых ИТ конференций.

– Основатель проектов www.it4business.ru и www.software-testing.ru Прошел путь от разработчика, тестировщика и аналитика до менеджера проектов и директора по технологиям.

– Профессиональный путь: со-основатель и генеральный директор консалтинговой компании «QAexpert», директор по технологиям и руководитель киевского офиса «Яндекс.Украина», директор Учебного Центра «Люксофт Украина».

Тема: Развивающий стиль управления как ключевой для компании навык

Что является самым важным на позиции директора? Мы часто общаемся на эту тему с собственниками бизнесов, с действующими директорами. Ответы примерно одинаковы: умение работать с людьми + высокий уровень собственной энергии.

При этом мы все знаем, что работа с людьми энергию отнимает, потому что количество проблем, которые могут сгенерировать твои сотрудники, не поддается даже приблизительной оценке. Как совместить несовместимое, откуда брать силы и что вообще делать?

У каждого из нас есть свой нативный стиль управления (директивный, демократический, отеческий и т.д.). Это те модели поведения, на которых мы растем в директора, то, что включается в стрессовых ситуациях. И то, что позволяет компании на первом этапе быть успешной. Но это не то, что развивает людей.

Людей развивает другое: осознавание того опыта, который они получают. Добровольный выбор, сделав который человек начинает нести за него ответственность. Доверие, которое позволяет ему сделать этот выбор. Поддержка в сложных ситуациях. Баланс между гиперопекой (микроменеджментом) и гипоопекой (недоменеджментом). Развивающий стиль управления.

Как работает развивающий стиль управления и как начать внедрять его в свою практику управления компанией — об этом мы и поговорим на конференции.

В своем докладе я буду основываться на продолжительной работе с несколькими группами студентов, все из которых являтся тимлидами, менеджерами и руководителями отделов в самых разных ИТ-компаниях.

Орлов Александр

Сооснователь, управляющий партнер Школы менеджеров Стратоплан (http://www.stratoplan-school.com), бизнес-тренер.

– Разобрал более 1.000 управленческих кейсов в рамках обучения менеджеров и руководителей в Школе менеджеров Стратоплан.

– Независимый консультант в области управления проектами по разработке ПО и командами разработчиков, систем мотивации и удержания сотрудников, построения карьеры.

– Докладчик, организатор и член программных комитетов ведущих отраслевых ИТ-конференций.

– С 2004 по 2008 годы работал в компании Intel руководителем группы программистов. С 2000 по 2004 годы работал в компании «Эльбрус МЦСТ» по контракту с «Sun Microsystems, Inc.» С 2002 года руководил группой тестирования Java-технологий на мобильных устройствах (J2ME).

– Автор книги «Секреты управления программистами».

– Автор многих тренингов по удержанию и мотивации сотрудников, построению карьеры в ИТ, коммуникациям.

Тема: Большое изменение — transition to director

Что за путь, сколько занимает и что надо сделать, чтобы его пройти?

Моя карьера в найме сложилась замечательным образом, я становился директором 6 раз, и каждый из них каким-то новым способом и совсем не всегда удачно.

Сейчас я ищу, нанимаю, развиваю и помогаю уже не только менеджерам, но и директорам как наших собственных компаний, так и нашим клиентам.

Изменения, которые должны произойти в голове человека, когда он становится менеджером, достаточно хорошо описаны и заложены в программы развития менеджеров. С директорскими программами все немного сложнее, и поэтому каждая компания чаще всего изобретает что-то свое или действует методом перебора кандидатов.

О чем поговорим на этом выступлении:

• Transition to manager VS transition to director: схожести и отличия
• Что делает директор и какой он бывает в разрезе требований бизнеса
• Директор в найме и директор-владелец: синергия и конфликт
• Как пройти этот путь и почему это — работа с двух сторон

Приходите, подумаем вместе.

Вишневецкий Максим

15+ лет в ИТ, опыт работы в украинских компаниях-интеграторах и аутсорсинговых компаниях. Последние 6 лет основной фокус на процессах обеспечения качества в разработке ПО.

– CMMI Associate, CMMi

– Accredited Kanban Trainer (AKT), Kanban University

– Kanban Coaching Professional (KCP), Kanban University

– Kanban Management Professional (KMP), Kanban University

– Kanban System Design (KMP I), Kanban University

– PMI Project Management Professional (PMP), Project Management Institute (PMI)

– SAFe Program Consultant (SPC), SAFe (Scaled Agile Framework)

Савочка Антон

10 лет в бизнес образовании, эксперт по обучению и развитию руководителей

– Автор книг «Управляй как лучшие: 42 кейса успешного руководства от мировых лидеров» и «Пришел. Увидел. Научил: путеводитель по современным образовательным технологиям»

– Ведущий образовательных проектов в 8 странах мира

– Победитель премии HR-Brand года 2017 по версии HeadHunter.

– Автор инновационных образовательных решений в формате microlearning, blended learning, mobile learning

– Сертифицированный бизнес-тренер (ICBT), Сертифицированный специалист по системе DISC (TOMAS PPA), Сертифицированный фасилитатор по методологии ICA, Сертифицированный бизнес-игротехник (Skolkovo Business School), PhD (Доктор философии)

Бодренкова Светлана

15 лет в ИТ: 2005-2009 — рекрутер, 2009-2014 — HR, 2014-2019 — сервис менеджер (построила и вела корпоративный сервис CV & Interview Support — эта команда «тренирует» инженеров представлять свою техническую экспертизу заказчикам, бизнесу; делает это путем подготовки резюме и «репетиции» интервью на старте нового проекта либо ключевой позиции).

Ведет тренинги с 2011 года как «играющий тренер» (пока была рекрутером и HR-ом, готовила инженеров, отдельных и команды, к интервью с заказчиками). С августа 2019 — корпоративный тренер на 100%.

Профессиональная экспертиза (и темы тренингов сейчас) – найм, оценка и аттестация персонала, межкультурные коммуникации, командообразование.

Высшее образование — психология (специализация — социальная психология, организационная психология), 2008.

Доп. образование: Social Psychology, Weslean Univeresity (coursera – www.coursera.org), 2014; Теория игр, НИУ «Высшая школа экономики» (www.coursera.org), 2017

Введение в нейроэкономику: как мозг принимает решения (www.coursera.org), 2020 также от НИУ ВШЭ

Тема: Nomen est omen, или «Как вы яхту назовете, так она и поплывет»

Если вам довелось наблюдать за мультяшными приключениями Капитана Врунгеля, вы легко вспомните, какими поворотами сюжета обернулась потеря двух первых букв из названия яхты «Победа». Казалось бы, забавная игра слов, детский сад, несерьезно. Мы-то с вами — взрослые люди.

Однако давайте представим или вспомним, как мы с вами обращаемся со словами «по-взрослому». Вот вы получили от своего руководителя приглашение на встречу 1:1 с повесткой: «Обсудим проблемы мотивации». Каким будет ваше первое чувство? Как вы будете готовиться к разговору? С чем придете на встречу?

Или вот еще — к вам за советом приходит свежеиспеченный тимлид и спрашивает, как поддержать мотивацию команды. В ответ на вопрос, а что же произошло, он говорит: «Проблема в том, что заказчик в четвертый раз подряд приходит в середине спринта с новыми требованиями». Что услышали вы? Какими будут ваши действия?

Те названия-определения, которые мы, взрослые люди, даем явлениям этого мира, определяют наш стиль взаимодействия с ними. Назвали происходящее проблемой — будем с ней сражаться. Пришли на переговоры с намерением победить — обязательно разглядим на той стороне стола оппонента или даже врага. А если переименовать «проблему с мотивацией» в «возможности и приоритеты в твоих регулярных рабочих задачах»? Как это отразится на наших намерениях и действиях? Поисследуем?

Тема: Пирамида управления — как на нее забраться?

1. О пирамиде управления, ее уровнях и задачах

2. О софт скилах управленца

3. Об ошибках и граблях руководителя

Новик Сергей

Бизнес-тренер, ментор молодых IT-руководителей, консультант по осознанным коммуникациям

МОДУЛЬНЫЕ ТРЕНИНГОВЫЕ ПРОГРАММЫ

Школа тимлида

– Обучение базовым навыкам руководителя и лидера проектной группы в IT-разработке

Успешный IT-рекрутер

– Управление коммуникациями, продажами и конфликтами в IT-рекрутинге

Тренинги для IT-специалистов

– Сертифицированный бизнес-тренер Baltic Training Group, 2010
– Сертифицированный НЛП-Мастер Baltic Training Group, 2010

Тема: Что такое «мышление роста менеджера» и как развивать его в себе и команде?

1. Концепция Кэрол Дуэк «Мышление роста» как инструмент развития компетенций.

2. Что такое «фиксированное мышление» и почему оно мешает строить карьеру в управлении.

3. Способы развития «мышления роста» для менеджеров и их команды как инструмент достижения выдающихся результатов.