(тимлидам)
для которых управление людьми и общение с ними является основной частью работы
которые хотят закрыть пробелы в своем профессиональном образовании.
Проблема хорошего менеджера в том, что он (когда-то был) очень энергичен. Карьера складывается у того, у кого есть энергия.
Человеку не все равно, он берет на себя ответственность, чего-то хочет, добивается, проявляет себя. И это не остается незамеченным — его делают руководителем.
Проблема хорошего менеджера в том, что он (когда-то был) очень энергичен. Карьера складывается у того, у кого есть энергия.
Человеку не все равно, он берет на себя ответственность, чего-то хочет, добивается, проявляет себя. И это не остается незамеченным — его делают руководителем.
Дальше он работает не один (у него есть команда из 3-5-10 человек), и уже от этой команды ждут свершений. А они не такие… свершательские, потому что руководителю в команде нужно больше всех. Это он говорит, что делать, это он знает как надо, это на его энергии идут изменения.
Иногда кажется, что в команде ты единственный, кому не все равно. Что только тебе нужно, чтобы продукты и проекты делались, а остальным как будто до балды. Проходят годы, люди вокруг растут, а у тебя ощущение, как будто ты застыл на месте. И энергии становится все меньше.
Ицхак Адизес, описавший свою знаменитую типологию лидеров, также описывает руководителя, которого он назвал «Мертвый пень». У него не проявляются никакие роли лидера. Человек потух. Как так вышло? Ведь когда-то, вероятно, он был энергичен. Когда-то ему нравилась его работа. Когда-то он хотел большего. Как самому не стать мертвым пнем?
Дальше он работает не один (у него есть команда из 3-5-10 человек), и уже от этой команды ждут свершений. А они не такие… свершательские, потому что руководителю в команде нужно больше всех. Это он говорит, что делать, это он знает как надо, это на его энергии идут изменения.
Иногда кажется, что в команде ты единственный, кому не все равно. Что только тебе нужно, чтобы продукты и проекты делались, а остальным как будто до балды. Проходят годы, люди вокруг растут, а у тебя ощущение, как будто ты застыл на месте. И энергии становится все меньше.
Ицхак Адизес, описавший свою знаменитую типологию лидеров, также описывает руководителя, которого он назвал «Мертвый пень». У него не проявляются никакие роли лидера. Человек потух. Как так вышло? Ведь когда-то, вероятно, он был энергичен. Когда-то ему нравилась его работа. Когда-то он хотел большего. Как самому не стать мертвым пнем?
Команда всегда считывает состояние менеджера, его мотивацию, отношение к себе и другим, к проекту и процессам. Если начальник приходит на работу каждый день с желанием наконец сдохнуть и ненавидя весь мир в рамках конкретной компании, нельзя ожидать, что сотрудники будут воодушевленно создавать продукты мирового уровня.
Зачем вы ходите на работу? За деньгами? Если это единственная причина, то скорее всего, разочарование наступит быстро, если еще не наступило. Какие ценности вы привносите в работу, какие свои потребности на работе реализуете? Какой смысл для вас в том, что вы делаете? От ответов на эти вопросы зависит ваше состояние. И только вы знаете, есть у вас на них ответ или нет. Себя не обманешь.
В первом блоке мы будем разбираться с собой:
– Прояснение собственного состояния
– Ценности
– Потребности
– Цели
– Миссия
– Убеждения: конструктивные и контр-конструктивные
– Опоры
Эти же инструменты потом можно будет использовать и при общении со своими сотрудниками на тему их состояния. Но сначала — опробуем на себе.
Люди — разные.
Для одного человека немыслимо подвести другого по срокам, а для другого — это в порядке вещей, если вопрос не важный, с его точки зрения. У людей разные картины мира, одни и те же слова для них несут разные смыслы, и в этом многообразии менеджеру нужно как-то выдавать предсказуемые результаты.
Люди делают не то, что мы от них хотим, не тогда и не так. Учатся не так быстро. Не перенимают на себя твои задачи, хотя очень хотелось бы. И как следствие не растут. В итоге, год идет за годом, и возникает ощущение, что как будто топчешься на одном месте.
Почему так происходит? Почему у одних руководителей идет быстрый рост, и люди растут вместе с ними? А у других — топтание на месте? Вопрос в ответственности.
В этом блоке мы будем учиться повышать осознанность и ответственность своих сотрудников при помощи коучинговых диалогов.
– 6 стилей управления
– Истинные причины возникающих проблем
– Потребности за действиями
– Оценочность vs. Фактология
– Обратная связь
Проблемы проектов имеют природу, скорее, социологическую, нежели технологическую — сообщил когда-то миру Том Демарко.
Действительно, от того, как люди относятся друг к другу в команде, какой накоплен баланс в отношениях, от того, кто привык говорить, а кто слушать, как протекают конфликты — зависит и вовлеченность каждого участника, и то, насколько быстро люди договариваются, и то насколько искренне они привносят себя в работу.
В конечном счете, это про эффективность командной работы.
В этом блоке мы будем стараться замечать и прояснять происходящие в команде процессы, используя инструменты и внимательно наблюдая за командными обсуждениями.
В последнем блоке программы мы будем сводить воедино весь пройденный и опробованный инструментарий, чтобы присвоить полученный опыт и зафиксировать его в своем управленческом стиле.
Практика будет проходить под наблюдением ведущего программы Александра Орлова.
На выходе каждый участник зафиксирует для себя, какие 5 инструментов программы он возьмет в свой управленческий стиль и получит план дальнейшей работы над своим стилем управления, принимая во внимание свои карьерные планы.
АНТОН КОРЧИНСКИЙ
9 стран, 3 континента, 5 лет в коучинге и 14 лет тренерства.
ТОП-менеджеры международных компаний рекомендуют его как профессионала в области развития руководителей, эксперта в области лидерства, эмоционального интеллекта и личной эффективности.
Антон Андреевич начинал свою карьеру в 2005-м в продажах, и уже тогда его тренинги стали востребованы на рынке. Затем он руководил HR-направлением в нескольких крупных компаниях. А когда в 2014 году его программы коучинга и развития компетенций для руководителей стали иметь спрос в Европе, он окончательно стал независимым внешним тренером, коучем.
«20 лет назад я подрабатывал в ветеринарной клинике и мечтал стать ветеринаром, чтобы как можно меньше иметь дело с людьми. Люди мне не нравились с детства. Это мотивировало меня настолько, что я победил на государственной олимпиаде по биологии и вне конкурса поступил на ветеринарный факультет. Но уже через пять лет, на последнем курсе, я стал Национальным Тренером по Продажам компании «Евросеть».
И оказалось, что люди прекрасны, что работать с людьми — это мое призвание, а мою способность обучать очень высоко ценят. С тех пор я поменял специализацию с продаж на управление, сам руководил рядом команд, и сегодня мне доверяют развитие руководителей такие компании, как VK Group, Мегафон, Luxoft, Ubisoft, ИННОТЕХ, Volkswagen, Bosch, Ariston, Readdle.
АЛЕКСАНДР ОРЛОВ
– Бизнес-тренер по теме управления командами, конструктивной конфронтации, управляющий партнер Школы менеджеров и тимлидов «Стратоплан».
– 13 лет в бизнес-обучении и собственном деле, 20 000 обученных студентов, 1000 проведенных вебинаров и мастер-классов.
– Менеджер команд в Эльбрус-МЦСТ (по контракту с Sun Microsystems, Inc.) и Intel.
– Независимый консультант в области управления проектами по разработке ПО и командами разработчиков, а также систем мотивации и удержания сотрудников, построения карьеры.
– Работа в аутсорсинге и в корпорации, многократные командировки в Кремниевую долину.
– Докладчик, организатор и член программных комитетов ведущих отраслевых IT-конференций.
– Предприниматель, автор книги «Джедайские техники конструктивного общения».
9 стран, 3 континента, 5 лет в коучинге и 14 лет тренерства.
ТОП-менеджеры международных компаний рекомендуют его как профессионала в области развития руководителей, эксперта в области лидерства, эмоционального интеллекта и личной эффективности.
Антон Андреевич начинал свою карьеру в 2005-м в продажах, и уже тогда его тренинги стали востребованы на рынке. Затем он руководил HR-направлением в нескольких крупных компаниях. А когда в 2014 году его программы коучинга и развития компетенций для руководителей стали иметь спрос в Европе, он окончательно стал независимым внешним тренером, коучем.
«20 лет назад я подрабатывал в ветеринарной клинике и мечтал стать ветеринаром, чтобы как можно меньше иметь дело с людьми. Люди мне не нравились с детства. Это мотивировало меня настолько, что я победил на государственной олимпиаде по биологии и вне конкурса поступил на ветеринарный факультет. Но уже через пять лет, на последнем курсе, я стал Национальным Тренером по Продажам компании «Евросеть».
И оказалось, что люди прекрасны, что работать с людьми — это мое призвание, а мою способность обучать очень высоко ценят. С тех пор я поменял специализацию с продаж на управление, сам руководил рядом команд, и сегодня мне доверяют развитие руководителей такие компании, как VK Group, Мегафон, Luxoft, Ubisoft, ИННОТЕХ, Volkswagen, Bosch, Ariston, Readdle.
– Бизнес-тренер по теме управления командами, конструктивной конфронтации, управляющий партнер Школы менеджеров и тимлидов «Стратоплан».
– 13 лет в бизнес-обучении и собственном деле, 20 000 обученных студентов, 1000 проведенных вебинаров и мастер-классов.
– Менеджер команд в Эльбрус-МЦСТ (по контракту с Sun Microsystems, Inc.) и Intel.
– Независимый консультант в области управления проектами по разработке ПО и командами разработчиков, а также систем мотивации и удержания сотрудников, построения карьеры.
– Работа в аутсорсинге и в корпорации, многократные командировки в Кремниевую долину.
– Докладчик, организатор и член программных комитетов ведущих отраслевых IT-конференций.
– Предприниматель, автор книги «Джедайские техники конструктивного общения».
